產品和場景是消費者的直觀感受，它們影響一時的規(guī)模、銷量和公眾認知。

而品牌和背后的管理運營，才是決定一家企業(yè)坐擁多少消費黏性、溢價空間以及未來能否保持穩(wěn)定并長遠發(fā)展的關鍵因素。

在《全聚德和大董，誰才是鴨界頂流（上）》中，我們基于產品和場景比較了兩屆“鴨王”的異同。本篇，我們將繼續(xù)探究產品與體驗的背后，那些更為復雜的線路分野。

1.陣地不同的品牌營銷

梳理研究全聚德的品牌歷史，創(chuàng)新曾是這家初代“鴨王”的重要文化基因。

早在同治、光緒、宣統(tǒng)年間，全聚德就開始發(fā)行“鴨票”，類似于今天的月餅券。鴨票用紅色宣紙印制，長方形、上邊切去兩角。抬頭印有“全聚德老爐鋪鴨票”八字，票據內容為：取大燒鴨子兩只，已付銀若干。

全聚德鴨票

據說最初全聚德發(fā)行鴨票是為了食客往來送禮時輕便、體面，不必真的手提油乎乎的烤鴨，不甚雅觀。而到了1930年，全聚德歷史上第一位“職業(yè)經理人”李子明的上任，又給鴨票賦予了金融屬性。

李子明上任伊始，正面對一個因為此前大肆擴店而債務纏身的全聚德。于是他破天荒想出了“鴨票抵債”的方法，簡直就是鴨界ABS（資產證券化）。

在“金融鬼才+營銷老炮兒”李子明的大力推動下，鴨票很快成為京城人們逢年過節(jié)互相贈送的禮品。不僅很快幫助全聚德還清了所有債務，還憑借在消費者間的廣泛流傳讓品牌更上一層，短短三年就超越“前浪”便宜坊成為當年“京師烤鴨必吃榜”TOP 1。

民國烤鴨live（U1S1  片鴨的小哥哥太可了）

解放初，全聚德的品牌理念依然走在中國餐飲界的前端。

一本1950年出版的舊書里曾記錄了全聚德最早的文字廣告。其中不僅有對全聚德從區(qū)位、工藝、菜品到品牌地位的宣傳介紹，還附有送鴨上門的“訂餐熱線”，以及“準時”、“不誤”的服務承諾。

據說，這是新中國餐飲界第一個“外賣服務”。

全聚德“外賣”招貼

直到走向公私合營，全聚德主動的品牌營銷動作才逐漸放緩，這一定程度上和其背后的官方色彩有關。

六七十年代，有“準外交場”之稱的全聚德有名流政要撐腰；改革開放后，又有政府主導的旅游、公費、聯營連鎖等在為全聚德“導流”。上世紀80年代后期，全聚德更是達到鴨生巔峰。據親歷者回憶，當時只要全聚德一開店，電視臺、電臺、報紙全來采訪，甚至市長還都會親自到場剪彩。

這樣的好日子一直持續(xù)到1997年。

全聚德在那一年出現了改革開放后第一次大規(guī)模危機，彼時全聚德在廣東、深圳擴張失利，連續(xù)6家加盟店飛速開張又迅速倒閉，“6連倒”暴露了全聚德大搞加盟模式的弊端。

其實早在80年代就有全聚德的經營者在外地考察時發(fā)現，全聚德的加盟店除了那塊牌子，從里到外都是一家路邊大排檔的樣子，衛(wèi)生狀況和服務態(tài)度都令人擔憂。

迫于壓力，躺贏了30年的全聚德開始強化品牌傳播。1998年，全聚德先是買斷了北京電視臺《合家歡》的月末節(jié)目段，填鴨式灌輸品牌形象；隨后又聯合中央臺、北京臺、人民日報等近30家官方媒體進行了近300次品牌曝光。次年，全聚德又推出“全聚德烤鴨文化節(jié)”。

可以看出，全聚德的品牌營銷大多偏向官方傳播。在前互聯網時代，這種策略可以為全聚德樹立媒體壟斷下的品牌壁壘。但到了新千年，信息渠道的對稱和越來越多市場化餐飲品牌的興起，反而讓長期禁錮在官方口徑中的全聚德顯得離群。

或許是看到了隔壁“百年可口可樂”的年輕化做得好，全聚德也開始學著擁抱年輕人。具體操作就是轉戰(zhàn)線上。

2016年，全聚德注資1500萬設立“鴨哥科技”公司，試水外賣；

2017年，全聚德計劃收購休閑粵菜品牌“湯城小廚”；

2018年，全聚德又主動踏入爆紅的短視頻浪潮，與抖音合作進行創(chuàng)意營銷，同時激活會員卡、打造直營店

但如今看來，以上營銷舉措大都無疾而終。

業(yè)內人士指出，全聚德的品牌營銷有三個癥結。

其一是戰(zhàn)略搖擺。

企業(yè)的logo可以常換，但slogan不能總改。

全聚德早期定位于旅游市場，當時的口號是“不到長城非好漢，不吃烤鴨真遺憾”。而后全聚德開始試水聚餐市場，品牌廣告語變?yōu)椤叭蹠r刻，當然到全聚德”。進入2016年，全聚德又將定位轉向宴請市場，品牌廣告語隨即換成“宴請，就到全聚德”......

戰(zhàn)略方面沒有一致性，戰(zhàn)術方面也難免散亂。什么熱門就做什么，更像是為了營銷而營銷。

其二是執(zhí)行低效。

業(yè)內人士指出，全聚德一以貫之的國企作風導致了具體執(zhí)行上的不到位。

以新菜研發(fā)為例，全聚德內部評審環(huán)節(jié)多、流程復雜、評審人員從審美到技術再到消費洞察都相對保守，導致全聚德每道新菜的研發(fā)周期平均在2年左右，遠遠低于市場平均水平。

其三也是最關鍵的，全聚德的底層問題沒有得到解決。

在餐飲選擇愈發(fā)多元的今天，全聚德不僅難以在性價比上與小龍蝦、火鍋等產品競爭，高油高脂的烤鴨也不符合新生代消費群體的飲食理念。

在這種情況下盲目觸網，只會加速品牌的死亡。

比如全聚德的外賣業(yè)務沒能保證堂食烤鴨的口感，還自作聰明的把外賣烤鴨做成了一個個獨立包好的“烤鴨卷”。這種更像圖省事兒的“創(chuàng)新”形態(tài)剝奪了吃烤鴨時必需的“體驗感”和“儀式感”，只會讓消費者感到不值。

全聚德的外賣鴨卷

如今，歷經挫敗的全聚德轉而走下沉路線，品牌營銷依然以線上為主，形式則主推直播帶貨。

今年5月16日，新華社帳號推出“百姓味道 周末探店”直播活動，精選老字號餐飲名店，由美食主播帶領網友直播探店。全聚德合作的是在抖音擁有600萬粉絲的美食達人 “梨渦少女Mini”（原“大胃Mini”）。

而后的6月15日，全聚德總經理周延龍坐鎮(zhèn)京東開啟直播首秀，為粉絲推介全聚德21款餐飲和包裝食品，包括烤鴨禮盒、咸鴨蛋、鴨系列休閑食品等，并現場邀請全聚德北京前門店烤鴨廚師長親自操刀片鴨。

數據顯示，全聚德4小時直播觀看量超175萬人次，點贊量超170。單日成交額同比增長22倍，一款經典烤鴨禮盒的成交額同比增長32倍。此外，該場直播為全聚德京東旗艦店增粉12萬，增長76.9%。

從輿論反饋來看，終于知道反省的全聚德開始在品牌層面得到部分受眾的認同。只不過能否依靠此類“點”的創(chuàng)新，突破企業(yè)固有的成長局限，還有待檢驗。

相對全聚德的多變，大董在品牌營銷上倒是少見的專一。

按照董振祥的說法，現代餐飲所做的是一種“大服務”。這是一種潛移默化的融合，旨在給食客以感官、心情、味蕾等多方面的愉悅，品味是唯一的關鍵詞。

事實上，大董從出品到服務再到品牌營銷，也始終圍繞“品味”進行。

比較典型的是大董每年定期發(fā)布時令菜品，并為此舉辦3次品鑒會。春天一次，主題是“衹應春有意”；夏天一次，叫“夏涼日有清風度”；秋冬兩季合辦，主題為“落花時節(jié)又逢君”。

品鑒會以實體空間為陣地，場地奢華、名流云集。在直觀展示菜品的同時，與大董整體的高端化路線相吻合。

大董2020秋冬品鑒

此外，董振祥還以美食家身份推出菜品集《大董意境菜·四季篇》，并持續(xù)推進大董參與國內外星級餐廳評選。通過對藝術、格調、品味的強化，不斷凸顯大董烤鴨店高端中餐的戰(zhàn)略卡位。

大董品牌戰(zhàn)略的另一個標志性動作是建立迎合消費趨勢的子品牌，比較成功的是“小大董”。

準確的說，小大董是大董發(fā)展到一定時期不得不為的產物。

按照董振祥的說法，改革開放以后中國的餐飲市場至今已經經歷了兩個時代，第一個時代是餐企改制帶來的市場化機遇，這個階段興起的餐飲品牌大都嗅覺敏銳、白手起家，但由于對資本的漠視最終走向沒落，這也標志著一個餐飲時代的終結。

而如今的餐飲業(yè)已經進入第二個階段，城市化進程引發(fā)的打工潮回流造成了大城市的勞動力嚴重不足，制約了做大店的可能性。能在這個階段生存的品牌多以短平快、小而美為特征，并更加注重資本運營和網上營銷，追求較短的回報周期。

今天的大董顯然已經進入第二個階段，于是從高端商務場景轉移到輕商務業(yè)態(tài)的“小大董”應運而生。

比起動輒三四千米的大店，“小大董”的營業(yè)面積一般控制在500平米左右，人均消費則控制在100元左右。但作為品牌戰(zhàn)略的延伸，“小大董”始終將品味、格調作為根基，確保消費者可以在這里體驗到和大董一樣的出品質量。

小大董店面

總結來看，大董的品牌營銷更偏線下實體，營銷聚焦，但線上卻做得相對簡陋。大董的官網建設停留在2016年，微博粉絲勉強過萬，在B站、快手暫無帳號運營。抖音帳號雖然有24萬粉，但點贊數大多只有兩位數。

雖然旗下小大董的定位已經明確指向休閑餐飲，但從目前佛系的平臺運營和為數不多的媒體投放來看，小大董也并不執(zhí)著于在線上引發(fā)消費者狂歡。

在互聯網、移動互聯網時代，這或多或少讓大董失去了一些“觀眾緣”。

小大董抖音粉絲不足全聚德零頭

這里就不得不提到大董對線上營銷的疑慮。

疫情之前，董振祥一直排斥接入電商、外賣，認為這些線上策略明顯違背大董的高端化定位，在配送的過程中也必然會影響菜品的口感。

基于中高端餐飲主要依賴口碑傳播的認知，大董也并不關注其他線上化的傳播方式。反而是董振祥的兒子董少博一直堅持研發(fā)線上產品線，董振祥對此也從不過問。

然而就在今年疫情最嚴重的時候，董振祥一直“看不上眼”的外賣和電商竟然給關店中的大董帶來了好消息。

董振祥在采訪中稱，從今年2月18日起，大董線上外賣品牌“董到家”開始逆市增長，天貓旗艦店從每天2萬的流水漲到7萬，而外賣和之前相比增長了5倍。

當然，這一疫情中的權宜之計將為大董品牌帶來多少后續(xù)影響還有待觀察，至少現在大董還尚未傳出將專注線上營銷的信息，

2.企業(yè)管理的重構

前文說了眾多的產品、場景和品牌的話題，但其實一切企業(yè)運營的表象都指向背后的管理風格，而企業(yè)管理和企業(yè)的發(fā)展歷程、創(chuàng)始人的經驗認知都密不可分。

全聚德從封建社會一路來，期間的動蕩讓這家百年老店經歷了諸多管理上的波折與混亂，很難擁有經營層面的傳承。

建國前，全聚德的管理巔峰誕生在李子明經營時期。

李子明精于用人。他要求堂頭（領班）有超強的記憶力，只要客人來過一次就要記住他的身份，下次來的時候就要認得清清楚楚，這樣容易培養(yǎng)回頭客。

同時，李子明也賞罰分明。對于那些抽大煙、看低俗花鼓戲的伙計，李子明素來毫不留情地開除，即便是同鄉(xiāng)也沒有特權。而對那些勤勞能干的伙計則非常照顧，甚至在他們結婚的時候走很遠的路去參加，還會送上厚禮。

服務層面，李子明也善于創(chuàng)新。為了讓顧客相信全聚德是貨真價實的，李子明曾專門安排“賣手”，在顧客選鴨的時候將活鴨拿給客人看，并讓客人在鴨身上題字、表明這只鴨子所屬，在細節(jié)處提升顧客體驗。

全聚德早年提供的選鴨服務

以上種種，都被李子明提成全聚德的九字生意經：“鴨要好，人要能，話要甜”，這也是全聚德早年的管理箴言。

不久后，“七七事變”的爆發(fā)讓全聚德經營停擺，再回過神來已經到了建國初。在新中國短暫復出之后，全聚德又趕上了1956年的工商業(yè)公私合營。在那之后的 23 年里，近乎所有餐館都歸國家所有，原本的品牌經營者除獲得定額股息以外，不再以股東身份行使職權。這一情況到改革開放后才又發(fā)生了改變。

全聚德的復興與劇變同時發(fā)生在上世紀80年代。

1982年，在北京市商業(yè)管理體制變化過程中，全聚德前門店歸屬北京市第一服務局（旅游局）管理，而全聚德和平門店和王府井店歸屬第二服務局管理。這相當于把全聚德一拆為二，再交由兩家行政機構分管。

官方的管控固然幫助全聚德強化了在外地游客心中的地位，并使其借助聯營形式將品牌推向全國，但這種行政分管的形式也給全聚德埋下了兩個重要隱患。

第一是導致了全聚德的利益爭端，引發(fā)了無謂的內部損耗。

在全聚德市場推廣壯大的進程中，第一服務局和第二服務局的利益逐漸糾纏在一起。關于哪個部門發(fā)放的“全聚德”執(zhí)照才“合法”、誰開的分店更“正宗”的爭端最終被擺在了臺面上，市場競爭終于演化成了一場沸沸揚揚的官司。最終，這場“真假全聚德”之爭不得不以北京市政府的出面干預才得以平息。

第二是聯營過程造成的人才大量流失。

聯營形式曾讓全聚德走向全國，推動當時能熟練掌握“掛爐烤鴨”技術的技師成為供不應求的緊俏人才。而身為掛爐鼻祖的全聚德無疑是當時全國烤鴨店的“最高學府”，是烤鴨大廚的“黃埔軍?！?。

當時一個在全聚德做過工的廚師，身價要幾倍甚至幾十倍于一個野路出家的廚師，以至于當時由第二服務局負責的全聚德直接辦起了烤鴨廚師培訓班，即便學費高達3000元，報名者仍然絡繹不絕。

全聚德依靠做培訓賺了不少外快，但同時也讓這些自己一手培養(yǎng)起來的廚師流向市場，成了自己的競爭對手。比如曾師出全聚德并在聯營餐廳工作過一段時間的張利群，就在跳槽后自己開起了“利群烤鴨店”。雖然利群的規(guī)模無法與全聚德抗衡，但在聲望上卻足以和全聚德一較高下。

胡同深處的利群烤鴨店

進入90年代，市場化進程提速，之于餐飲業(yè)則表現為社會餐飲在待遇上全面碾壓國有飲食公司。在此背景下，一批敢闖敢拼、思維開闊的手藝人紛紛“下?！?，自主創(chuàng)業(yè)。而全聚德這樣的老字號里留下的大都是一些貪圖穩(wěn)定、手藝一般的“老弱病殘”，從技藝到管理的斷層由此形成。

據業(yè)內人士表示，如今全聚德從制度層面還保持著老國企“死不了、活不好”的風貌，低于市場平均水平30%的薪資水平加劇了企業(yè)核心人員的流出，只有那些能打荷（廚房雜工）打一輩子的人才愿意為企業(yè)持續(xù)服務。

在專業(yè)化、職業(yè)化人才嚴重缺失的情況下，全聚德的經營管理陷入停滯也就不足為奇。

相對于管理動蕩、團隊陳舊的全聚德，大董烤鴨在董振祥的經營下明顯更講章法。

董振祥出身名廚世家，其父就曾給劉少奇做過飯。自小耳濡目染的董振祥在他17歲那年的1978年當了廚師。1982年，他與另一位同事共同拜師王文昌，從砸煤塊兒學起。1985年，董振祥即加入全聚德聯營店“北京烤鴨店”成為副廚師長。

1988年，董振祥迎來了其人生中最有歷史意義的一年，那一年北京市舉行了第一屆聲勢浩大的“京龍杯”烹飪大賽，當時北京市有頭有臉的大飯莊，包括釣魚臺賓館、北京飯店、人民大會堂在內的廚師長齊聚一堂。而那年摘了金牌的，正是27歲名不見經傳的董振祥。

在廚藝方面嶄露頭角后不久，董振祥就辭去副廚師長的工作到御膳（十里堡烤鴨店）當經理，正式走向管理崗位。履職三年，董振祥憑借過人的消費者洞察，將御膳的營業(yè)額從一個月7萬塊錢提高到21萬元。

有了這次試水，董振祥在1991年被調到經營不善的三里屯麒麟飯店。作為技術出身且有過成功經營經驗的青年干部，董振祥被寄予幫助飯店扭虧為盈的厚望。但讓董振祥沒想到的是，這次他兢兢業(yè)業(yè)干了一年，麒麟飯店卻依然不見任何起色。

此時的董振祥已經意識到，自己過去的成績帶有一定的偶然性。為了能讓成功經驗得到延續(xù)和復制，董振祥在結束麒麟飯店經理生涯后選擇了求學：通過成人高考后再到北京市財貿干部管理學院學MBA。

求學之路對少年從藝的董振祥來說頗為不易。不僅要重拾英語、數學、化學等基礎學科，還要適應實地考察、做數據、寫論文等繁重的大學課程。艱難的求學之路，董振祥一走就是9年。期間董振祥曾因北京烤鴨店效益下滑而被召回掛職，但依然沒有停下求學的腳步。

2002年，學成的董振祥遇到了事業(yè)上的轉折點。這一年，董振祥所在的國營北京烤鴨店團結湖分店改制，他傾囊而出，又四處找朋友借錢，用700萬元把店面盤了下來，將“大董”二字掛上招牌。其實國營企業(yè)改制基本在上世紀90年代結束，北京烤鴨店卻在2002年才改，這個最后的機會被董振祥抓住了。

有了自己的店，課上講的市場營銷、消費心理、品牌建設便統(tǒng)統(tǒng)有了用武之地。從大董公開的運營經驗來看，或許可以一窺董振祥的理論建樹。

從經營模式來看，大董采用直營模式，一定程度上規(guī)避了加盟店管控缺失的問題。獨樹一幟的標準化也在確保各家店面統(tǒng)一出品的同時節(jié)約了人工成本。

其二是菜品迭代。大董一向注重營銷時令菜，且每次推出新菜都會經過一把手的親自問詢，并最終定奪菜品能否上菜單。過程雖然嚴格，但質量穩(wěn)、效率高。

其三則是大董對人才的塑造。為了在早期就介入人才培養(yǎng)，大董選擇與專業(yè)院校建立合作關系，并在企業(yè)內部注重崗位培訓。

據知情人士稱，大董每月員工的流失率遠低于餐飲業(yè)平均水平，已算得上是業(yè)界標桿。

3.一片紅海的烤鴨市場

從產品到場景再到品牌和企業(yè)管理，大董都在全面取代全聚德成為烤鴨圈中的潮流icon。但無論新老名企如何廝殺，最終不過是一場烤鴨界的存量競爭。

業(yè)內人士指出，現在烤鴨已經占據北京餐飲市場將近50%的份額，店面超過1500家，后起之秀此起彼伏。

除去全聚德和大董，頗為知名的還有外賣月訂單目前位居全國第一的京味齋·北京牡丹烤鴨、因極高性價比廣受歡迎的大鴨梨烤鴨、大眾點評評分居首的四季民福、以品牌打造著稱的網紅烤鴨店局氣等等。

眼見京圈烤鴨已經紅海一片，外部市場也沒有留給北京烤鴨多少市場空間。

根據全聚德財報顯示，2011-2017年全聚德北京地區(qū)營收在其總營業(yè)收入中占比均維持在80%以上。雖然2018-2019年全聚德企業(yè)財報不再公布其收入的具體城市來源，但根據其公布的我國華北地區(qū)2018年與2019年77.13%、100.37%（含內部抵消）的收入占比可推測，當前北京市仍為全聚德主要客源地。

除烤鴨品牌全聚德外，公司也意圖通過其收購品牌仿膳、豐澤園和四川飯店拓展外部市場。然而截止2019年，上述三個品牌的全國門店數共計只有8家。

出京之路全聚德走得不順，大董也同樣步履維艱。

2010年，大董在鄭州開店，只堅持了不足半年就宣告倒閉。鄭州店的失敗給大董產生了5000萬的損失，被董振祥稱為經營大董的過程中遭遇的第一次失敗。

2017年，大董延續(xù)國內高檔中餐廳的定位奔赴美國，憑借中式的店面設計、郵輪及航空公司的合作者身份，以及米其林一星的評級，大董紐約店剛開業(yè)時便接到數百個預訂。

但好景不長，大董紐約店很快遭到了當地知名美食家的口誅筆伐。《紐約雜志》評論家Adam Platt給它打出了零星的評分，批評店面“迪士尼式”的店面風格，以及連鎖餐飲的運營笨拙；《紐約時報》的Pete Wells也給出了零星，稱許多菜品“到貨時就死了”，并稱其著名的鴨子“幾乎沒有味道”。

大董紐約店

董振祥沒想到，自己在國內市場引以為傲的中西合璧，到了真正的西方社會就成了土洋結合。

一番折騰，紐約大董在2019年年底以倒閉告終，虧損一個億，成為繼大董鄭州店關店之外董振祥心中最大的痛。

除了在地域上尋求增量，大董還試圖在品類上進行突破。

2015年，大董上線快餐品牌“大董鴨”。其產品線和麥當勞、肯德基類似，但帶有明顯的中式特色，諸如烤鴨漢堡，用意大利面做的炸醬面，老干媽土豆泥等。

大董漢堡

中式烤鴨和西式漢堡的結合和大董中西融合的菜品理念一脈相承，但最后得到的卻是不少顧客對快餐店出餐慢、口感差的投訴。

后來經過經營調整，大董快餐雖然通過點餐機等智能設備提升了點單效率，但囿于烤鴨產品本身的特性，出餐效率始終得不到提升，糟糕的用餐體驗讓大董的快餐之旅提前終結。

北京烤鴨增量難尋，與不同地區(qū)差異化的審查標準、品牌自身的標準化管理能力都密切相關。各地千百年來凝固的飲食文化和口味偏好，也不是一句飲食多元化就能輕易突破的高墻。

至少在我國南方，皮脆香厚實，肉質嫩滑鮮香的燒鵝才是燒臘檔的C位。如果一定要吃烤鴨，也一定要選火鍋烹煮、軟黏多汁的南派烤鴨。

廣東人民：有了燒鵝誰還要吃烤鴨

比如目前全國門店數最多的烤鴨品牌，其實是源自重慶的守柴爐烤鴨。其以244家的門店規(guī)模成為品類規(guī)模中的第一，是全聚德的2倍以上。

山城一霸守柴爐

總而言之，餐飲業(yè)的規(guī)模還在向上輪動，但京圈的烤鴨品類卻提前面臨內卷化。按照董振祥的說法，如今餐飲業(yè)已經進入重新洗牌期，品牌想在存量競爭中活下去，就一步也不能走錯。