13.9元/30枚無抗鮮雞蛋；

5.5元/12瓶 550ml飲用水；

7.9元/125g 14mm藍(lán)莓；

……

扛著令人咋舌的價(jià)格，六店齊開的“物美超值”喊出“超值價(jià)格隨便比”的口號(hào)，打響了北京本土硬折扣門店的第一槍，也邁出了物美改革的又一步。

是否真「超值」？

觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）前去探訪的是位于北京通州的物美超值朗清園店。作為附近社區(qū)為數(shù)不多的「大」超市，物美超值吸引了周邊大量居民光顧。

超市里面中老年人居多，間或有父母帶孩子采購(gòu)，一些年輕人則在水果、零食和水飲區(qū)逡巡。

一些貨架因?yàn)閬聿患把a(bǔ)貨空了大半。

和所有的折扣店一樣，水飲是絕對(duì)的引流品。無論是5.5元/12瓶的飲用水，還是1.7元/瓶的三磷蘇打水、2元/瓶【電商平臺(tái)的活動(dòng)價(jià)約為2.8-3.2元/瓶】的泰象蘇打水都足夠具有競(jìng)爭(zhēng)力。一對(duì)路過的情侶看到價(jià)格后立刻詢問旁邊的工作人員是否有整箱的蘇打水可以搬走。

由于價(jià)格透明、復(fù)購(gòu)率高、適用人群廣等特點(diǎn)，雞蛋更是當(dāng)之無愧的流量之王。13.9元/30枚的無抗鮮雞蛋，8.8元/10枚的可生食鮮雞蛋被擺放在入口處的貨架上，方便大家走過路過往購(gòu)物車?yán)锓乓缓小?

雞蛋不僅是物美超值店里的爆款商品，也在消費(fèi)者心中充當(dāng)了一個(gè)價(jià)值錨點(diǎn)的角色——雞蛋這么便宜，其他的能貴到哪兒去呢？

由左至右分別為盒馬、小象、七鮮的三文魚價(jià)格

七鮮（上）盒馬（左）小象（右）的特侖蘇牛奶活動(dòng)價(jià)

與此同時(shí)，39.9元/箱的特侖蘇純牛奶、36.9元/200g的冰鮮三文魚等，也都比盒馬、小象、七鮮等平臺(tái)的活動(dòng)價(jià)便宜一些或持平。

還有相當(dāng)于3.3元/罐*550ml的精釀德式聽啤、相當(dāng)于2.89元/根*62g的生巧雪糕、12元/6粒的葡式蛋撻、7.9元/盒的鮮肥瘦肉餡等，店內(nèi)的各個(gè)SKU基本當(dāng)?shù)闷稹俺怠钡亩ㄎ弧?

按照物美集團(tuán)新聞發(fā)言人許麗娜的說法，物美超值每年會(huì)進(jìn)行4-6次的全品類全商品檢核，每周全渠道對(duì)比價(jià)格，并且全年低價(jià)，沒有促銷。

成本怎么??？

持續(xù)、健康低價(jià)的前提是優(yōu)秀的成本控制能力。

近幾年，硬折扣早已不是一個(gè)新的商業(yè)模式，前人趟過的河已經(jīng)清清楚楚地總結(jié)出成本控制的操作手冊(cè)，關(guān)鍵在于落地的細(xì)節(jié)。

從這角度上說，今年才入場(chǎng)的物美超值少走了很多彎路。且其作為物美集團(tuán)的獨(dú)立業(yè)務(wù)，引入操盤的團(tuán)隊(duì)正是由奧樂齊Aldi的強(qiáng)勁對(duì)手、德國(guó)硬折扣零售巨頭Lidl前成員組成，為自己的硬折扣之路再上一層保險(xiǎn)。

目前來看，物美超值的“省錢攻略”大致如下。

1、選址與店面。首開的6家物美超值門店多位于社區(qū)核心商圈，盡可能最大化覆蓋社區(qū)居民，且租金成本可控；門店面積則控制在800-1000平方米之間，這是奧樂齊進(jìn)入中國(guó)后多次驗(yàn)證過的店型，也與Lidl935平方米的平均單店面積相符。這個(gè)面積足夠承載核心SKU，同時(shí)還能保留較大的空間，確保消費(fèi)者逛起來更舒適。

2、精簡(jiǎn)SKU。在精選、剛需、高周轉(zhuǎn)的原則下，物美超值SKU總數(shù)控制在1300支以內(nèi)，聚焦水果蔬菜、鮮肉鮮魚、烘焙、3R熟食、生鮮、雜貨六大品類，每個(gè)小品類只精選1-2支TOP商品。這一點(diǎn)，消費(fèi)者也有直觀感受：“沒那么豐富，數(shù)量不多，但夠用?！?

許麗娜則表示：“精選商品SKU不僅節(jié)省了顧客選購(gòu)時(shí)的時(shí)間精力，也帶來更高的周轉(zhuǎn)效率、庫(kù)存成本壓縮、供應(yīng)鏈流程簡(jiǎn)化，使得運(yùn)營(yíng)成本系統(tǒng)性降低，節(jié)省下來的成本直接讓利給消費(fèi)者?！?

3、發(fā)力自有品牌。當(dāng)下，出于成本控制、提升利潤(rùn)、品質(zhì)管控等多層面的需求，提升自有品牌比例是各類渠道心照不宣的默契，一開業(yè)直接把自有品牌占比拉到了60%的物美超值，可謂一鳴驚人。而且出手就是三個(gè)系列：物美超值（基礎(chǔ)入門款）、物美精選（Market Fresh）、物美Premier（臻野源Nature's Finest），覆蓋不同價(jià)格帶。

觀潮新消費(fèi)觀察到，物美自有品牌的代工廠多為大家熟悉的大牌大廠，例如飲用水由今麥郎代工，面粉來自益海嘉里，椰子水與廣東綠島椰谷合作，黃油華夫、手撕面包等則都出自盼盼麾下，都是披上物美外衣的熟面孔。

物美集團(tuán)積攢31年的渠道勢(shì)能和供應(yīng)鏈資源在物美超值業(yè)態(tài)中得到了集中釋放。對(duì)此，物美超值蛋品相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，物美超值能做一線品牌代工是因?yàn)椋何锩朗侨A北市場(chǎng)線下雞蛋銷量最大的一家企業(yè)，比線下第二名至少高3倍。 

曾經(jīng)，一個(gè)包裝食品從供應(yīng)商到終端門店，實(shí)際的加價(jià)倍率接近2~2.5倍，硬折扣業(yè)態(tài)則砍掉所有中間環(huán)節(jié)，就物美超值來說，甚至連出廠包裝都是可直接上架的，省去了二次包裝的成本。

“我們還會(huì)繼續(xù)提高自有商品占比?！痹S麗娜表示。

4、精簡(jiǎn)陳列，實(shí)惠、方便優(yōu)于“好看”。零售業(yè)的利潤(rùn)是一點(diǎn)一點(diǎn)“摳”出來的。

長(zhǎng)沙某樂爾樂門店一角

一路狂奔的前輩樂爾樂，裝修和陳列堪稱“簡(jiǎn)陋”，裸露墻體、不裝空調(diào)都是基本操作，極致的成本壓縮讓其商品價(jià)格比其他渠道低40%。

物美超值雖然沒有做到如此“極端”，但也領(lǐng)會(huì)精神。例如撤掉大量的平面柜陳列，換成風(fēng)幕柜、周轉(zhuǎn)柜等，蔬菜上筐，面粉、牛奶、零食等更是直接一箱一箱摞在地上，最上面一箱拆開就當(dāng)展陳了。

5、精簡(jiǎn)員工+數(shù)字化。原本物美“品超市”需要約40名員工，在物美超值則只需要約20名，取消崗位細(xì)化，每名員工都是可以互相支援的“多面手”。

除此之外，與多點(diǎn)Dmall的有機(jī)配合讓物美的數(shù)字化能力居于行業(yè)前列，物美超值也取消了服務(wù)柜臺(tái)，實(shí)行全自助購(gòu)物。人效提升，讓利才有可能。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)消費(fèi)者最關(guān)注的購(gòu)物因素中，“性價(jià)比”以78.4%的得票率高居第一。這些在細(xì)節(jié)里一分一分省下的成本以及其背后展現(xiàn)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力既是為消費(fèi)者讓利的基礎(chǔ)，也是企業(yè)本身的護(hù)城河。

借助體量?jī)?yōu)勢(shì)整合供應(yīng)鏈，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；借助數(shù)字化能力與組織改革提高人效，進(jìn)一步降低成本，從而作為商超前輩順利在硬折扣領(lǐng)域分一杯羹，這個(gè)故事聽起來十分順暢，也擁有一個(gè)不錯(cuò)的開端。

但物美曠日持久的改革進(jìn)程中，成功案例并不多見，難免為物美超值的前景罩上了一層陰霾。

改革不易

對(duì)于中國(guó)零售業(yè)來說，物美的傳奇色彩過于濃重。

1994年，物美超市創(chuàng)辦于北京，曾是“內(nèi)地民營(yíng)零售第一股”。但隨著創(chuàng)始人入獄，以及傳統(tǒng)賣場(chǎng)在電商沖擊下江河日下，2016年，業(yè)績(jī)低迷的物美被迫退市。

為了追回失去的榮光，物美做了兩件大事：

第一是創(chuàng)辦多點(diǎn)Dmall。這個(gè)“零售界的SaaS”被視為物美集團(tuán)零售觸網(wǎng)的筑基之作。依托多點(diǎn)，物美在實(shí)現(xiàn)自身數(shù)字化改造的同時(shí)，也致力于賦能整個(gè)零售行業(yè)。

成立6年后，多點(diǎn)于2024年赴港上市——即便最終未能逃脫開盤即破發(fā)的俗套情節(jié)。

第二件是重啟轟轟烈烈的收購(gòu)擴(kuò)張之路。

早在上市之初，物美就曾借助收購(gòu)其他零售企業(yè)開拓全國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)超市發(fā)、京北大世界、日本大榮（在津合資公司）、寧夏新華百貨等都在物美麾下。

張文中出獄后，物美再度主導(dǎo)收購(gòu)百安居中國(guó)、樂天集團(tuán)華北區(qū)部分門店、鄰家便利店部分門店、華潤(rùn)萬家北京門店、麥德龍中國(guó)等。其中，物美與麥德龍的“聯(lián)姻”最具戰(zhàn)略意義。

從理論上說，這起收購(gòu)案本該是“雙強(qiáng)”劇本：麥德龍貢獻(xiàn)B端優(yōu)勢(shì)和高端品牌市場(chǎng)溢價(jià)，物美祭出C端供應(yīng)鏈和多點(diǎn)的數(shù)字化能力，兩者取長(zhǎng)補(bǔ)短、做大做強(qiáng)。

然而事實(shí)是，B、C兩端從理念到實(shí)操的不兼容性產(chǎn)生了諸多經(jīng)營(yíng)混亂。

公開信息顯示，2021年物美將麥德龍B端倉(cāng)庫(kù)與自家C端倉(cāng)合并后，麥德龍中國(guó)B2B訂單準(zhǔn)時(shí)交付率直降近20%，生鮮商品損耗率飆升超8%。

厄運(yùn)還不止于此。眼看品牌整合失利，集團(tuán)決定單獨(dú)分拆供應(yīng)鏈體系組成主營(yíng)配送業(yè)務(wù)的新主體“麥德龍供應(yīng)鏈”，然而結(jié)局依然是be。

麥德龍供應(yīng)鏈招股書顯示，公司截止2024年前7月，收入仍延續(xù)下滑趨勢(shì)，虧損達(dá)4100萬元，并于今年6月第三次被港交所“勸退”。

簡(jiǎn)單來看，多點(diǎn)上市、麥德龍折戟，多少算得上功過相抵，但現(xiàn)實(shí)明顯嚴(yán)峻得多。因?yàn)檫@兩大山頭都面臨同一個(gè)困境：業(yè)績(jī)與物美高度捆綁。

成立至今，物美始終是多點(diǎn)和麥德龍供應(yīng)鏈的第一大客戶，其為后者貢獻(xiàn)的營(yíng)收一度超過60%。

“一損俱損”絕非資本市場(chǎng)喜歡的敘事。

事情到這里已經(jīng)變得有點(diǎn)詭異：張文中或許想托舉兩家獨(dú)立公司上市以挽救日漸頹靡的物美超市，結(jié)果卻是物美自身的業(yè)績(jī)?nèi)毕萃侠哿藘蓚€(gè)公司的“錢景”。

打鐵還需自身硬。圍繞物美的一切改革，根源就在這里。

有報(bào)道稱，當(dāng)年美淘的面積在80平米左右，臨期商品約占30%，店內(nèi)的銷售主力是物美大賣場(chǎng)的換季商品。

用今天的話說，美淘的定位更像“奧萊店”，俗名“下水道”。

2024年，物美基于此前的現(xiàn)加工和低價(jià)經(jīng)驗(yàn)，又推出“20元暢吃自助餐”的“物美大食堂”，這種極具性價(jià)比的解決方案剛好也是當(dāng)年餐飲領(lǐng)域的熱點(diǎn)。

進(jìn)入2025年，物美再次搭上“調(diào)改”直梯。除此次“物美超值”的折扣模式之外，對(duì)標(biāo)胖東來的“胖改”門店也在同步規(guī)劃中；前者旨在發(fā)揮效率優(yōu)勢(shì)，后者則致力于提升品牌體驗(yàn)。

和之前的歷次改革一樣，物美在今年依舊致力于在主業(yè)增長(zhǎng)乏力背景下，通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新尋找增量，并施展了一以貫之的追風(fēng)口執(zhí)行力。

但結(jié)果很難猜。

根據(jù)公開報(bào)道，作為“折扣1.0版”的美淘已經(jīng)因?yàn)楣?yīng)鏈單一等問題悄然落幕；被寄予B、C兩端共創(chuàng)愿景的會(huì)員店也在經(jīng)營(yíng)不足三年時(shí)就閉店整頓，其原因多少有些尷尬：物美嫡系的大眾消費(fèi)者指責(zé)它高價(jià)裝X，麥德龍的中產(chǎn)會(huì)員又嫌它低端廉價(jià)，現(xiàn)在這個(gè)“不倫不類”的詛咒還降到了業(yè)界翹楚山姆頭上。

物美大食堂倒是兢兢業(yè)業(yè)的進(jìn)駐了北京地區(qū)35家門店，只不過這種邊角料式的局部調(diào)改不足以影響全局。

而無論是今天的折扣店還是“胖改”，都涉及深層的供應(yīng)鏈建構(gòu)和組織文化重塑，如果繼續(xù)抱持“模仿游戲”的玩票態(tài)度，無疑會(huì)步美淘和麥德龍會(huì)員店的后塵。

更何況還有永輝這個(gè)胖改戰(zhàn)隊(duì)的難兄難弟作為對(duì)照。

一蹴而就果然是改革界最大的偽命題。

結(jié)語(yǔ)

當(dāng)然，縱然改革成果寥寥，物美還是不能停。

有一些客觀因素。

比如物美坐擁1800多家門店，這是它大而不倒的本錢，但也是1800多座重資產(chǎn)的沉重負(fù)累。

很多大敗局式的案例證明，即便是領(lǐng)域巨頭，被時(shí)代揮別也只在一個(gè)瞬間。

還有一些主觀因素。

比如在不少消費(fèi)者眼里，今天的物美還是一家“北京本土超市”，簡(jiǎn)稱“土超市”；比如在一些品牌方口中，今天的物美一如既往的強(qiáng)勢(shì)，不利于團(tuán)結(jié)。

總結(jié)一下就是，物美始終沒有擺脫傳統(tǒng)商超“地產(chǎn)尋租”模式的路徑依賴，畢竟“經(jīng)營(yíng)獲利”哪如“收租躺賺”來的容易？

眾所周知，決定一家公司前景的往往就是那些不好量化的東西。

有本暢銷史書中有這樣一段話——

“上天總是不公平的，有些人天生就聰明，天生就牛。而絕大多數(shù)平凡的人，天生就不聰明，天生就是二傻子。但上天是仁慈的，它給出了一條沒有天賦也能成功的道路。

對(duì)大多數(shù)平凡的人來說，這是最好的道路，也是唯一的道路。

它的名字，叫「純粹」。

在他們的世界里，只有一個(gè)目標(biāo)，以及堅(jiān)定的決心和意志。”

同樣的，零售業(yè)也沒有絕對(duì)意義上的不世出之奇才。

胖東來也不是。

其能成為今天的標(biāo)桿，蓋因30年如一日對(duì)人貨場(chǎng)的敬畏。

換言之，物美們?nèi)钡膹膩聿皇菓?zhàn)略方向，而是戰(zhàn)略韌性。

一種為了“物美價(jià)廉”的目標(biāo)，建立并容忍長(zhǎng)期投入的治理耐心。

此即零售業(yè)的純粹。

對(duì)絕大多數(shù)零售人來說，這是最好的道路，也是唯一的道路。

參考資料：

1、零售業(yè)調(diào)改持續(xù)走深，物美試水硬折扣業(yè)態(tài)|央廣網(wǎng)

2、三年五闖港交所，物美能否重圓上市夢(mèng)？|財(cái)經(jīng)雜志

3、張文中，再闖IPO！|新消費(fèi)日?qǐng)?bào)

4、麥德龍的轉(zhuǎn)型困境：從B端霸主到C端挑戰(zhàn)|靈獸

5、麥德龍供應(yīng)鏈更新IPO招股書：虧損收窄、收入下滑，主席許少川連續(xù)兩年降薪|樂居財(cái)經(jīng)

6、永輝發(fā)布2025年上半年財(cái)報(bào)：營(yíng)收同比少78億，虧損增加 5.16 億！|即時(shí)劉說

7、物美“調(diào)改”|靈獸

8、物美超值6店同開，品質(zhì)硬折扣北京落地|商業(yè)觀察家