作者|青翎

編輯|紫蘇

來源|觀潮新消費（ID：TideSight）

2年前還蔚然成風(fēng)的臨期行業(yè)在今年已然進(jìn)入了洗牌階段。觀潮新消費據(jù)公開數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，截止今年11月底，臨期商品行業(yè)融資事件數(shù)僅有5筆。

當(dāng)主打軟折扣的臨期行業(yè)陷入倒閉風(fēng)潮，另一頭，以奧特樂為代表的硬折扣品牌開始大放異彩。

硬折扣模式下，連鎖店無需搜羅臨期尾貨，而是通過精選有限SKU，提高單品銷售規(guī)模，以大規(guī)模換低成本，從而實現(xiàn)商品的極致性價比。

在奧特樂品牌營銷總經(jīng)理廖青梅看來，硬折扣跟臨期之間的差異就在于，硬折扣是做整個品類的管理，而不是做尾貨管理。

而這無疑對供應(yīng)鏈、選品、物流、選址等能力提出了極高的挑戰(zhàn)，“降本增效聽起來很簡單，但實際執(zhí)行過程中很難保證不變形?！绷吻嗝分毖?。

12月23日，奧特樂品牌營銷總經(jīng)理廖青梅做客觀潮新消費（ID：Tidesight）直播間，共同探討渠道品牌的“硬折扣”思路。

01 何為“硬折扣”

觀潮新消費：請用幾個關(guān)鍵詞總結(jié)2022年零售行業(yè)的變化。

廖青梅：2022年零售行業(yè)的關(guān)鍵詞可能有兩個。

一是穩(wěn)健，在特殊的時間段下，大家都在強調(diào)行穩(wěn)致遠(yuǎn)；二是務(wù)實，疫情前，零售業(yè)更多追求高效益，但過去一年大家把關(guān)注點轉(zhuǎn)向在生存中穩(wěn)步增長。

至于疫情對線下實體零售的影響，要綜合來看。比如今年線上購物普遍存在運力不足的問題，而運力不足的原因還是跟實體掛鉤。一方面，人們會因運力不足而選擇線下購物；另一方面，運力不足的背后，可能是由于實體店本身的揀貨和運營人員發(fā)生了變化，所以很多零售業(yè)的問題還是根源于實體。

再來說大家普遍關(guān)注的線上線下融合的問題。

今天，已經(jīng)沒有多少品牌會永遠(yuǎn)只做線下或線上，所以線上線下融合的趨勢不會變，都是為了解決顧客的需求和問題。

對于渠道品牌來說，融合需要選一個合適的時間點。對于我們硬折扣渠道來說，還面臨對線上分成利潤點的綜合考慮。

觀潮新消費：怎么理解“硬折扣”？

廖青梅：硬折扣是零售行業(yè)的專屬詞匯。

以前我們提到折扣，就是優(yōu)惠、買贈、會員、滿減等折扣活動，包括電商節(jié)復(fù)雜的計算公式。這種傳統(tǒng)的折扣總是伴隨著某種規(guī)則，消費者通常只能在特定的條件、時間下，享受特定商品的折扣。無論線上線下，渠道品牌都會通過折扣活動的形式，滿足消費者對物美價廉的追求。

但這樣通常會導(dǎo)致，顧客因打折而等待購物，或周期內(nèi)購買產(chǎn)品中閑置較多。

以奧特樂為代表的“硬折扣”，更類似于一種天然、無條件的折扣。顧客不需要借助折扣活動或限定規(guī)則，就可以享受到折扣的價格，消費者第一眼見到的商品價格，就已經(jīng)是折扣價。直接給到顧客低價，就是硬折扣的應(yīng)有之義。

所以硬折扣不需要顧客對價格有過多的思考，基于平時的購買習(xí)慣，一眼就能辨別硬折扣的價格優(yōu)勢，這在一定程度上也簡化了顧客的購買決策流程。

觀潮新消費：硬折扣和臨期店有什么差別？

廖青梅：前兩年“臨期”概念特別火，社交平臺的宣傳讓臨期在消費者中具備了相當(dāng)?shù)挠绊懥Α?

其實臨期作為一個概念并不陌生。比如以前做散裝零食批發(fā)的商貿(mào)城，其中的店鋪經(jīng)常會低價出售一些快到保質(zhì)期的商品，只不過當(dāng)時臨期并沒有形成一種模式或業(yè)態(tài)。

后來臨期模式逐漸興起，更多基于消費理念的迭代。現(xiàn)在的消費者已經(jīng)不會把臨期等同于過期，市場對臨期的接受度也開始變高。

然而，臨期市場具有局限性。從商業(yè)模式來說，臨期市場以尾貨為主，尾貨的特點是供貨不穩(wěn)定。2022年我們明顯發(fā)現(xiàn)，一線銷售商們開始對庫存進(jìn)行精細(xì)化管理，嚴(yán)格控制訂貨量和庫存，久而久之，庫存的周轉(zhuǎn)尾貨就越來越少。

當(dāng)臨期模式無法持續(xù)，運營者就會找尋穩(wěn)定且低價的“平替”貨品，也就是一些不暢銷的“白牌”商品，以此來維護(hù)自己的低價形象。

而硬折扣跟臨期之間的差異就在于，硬折扣是做整個品類的管理，而不是做尾貨管理，是一個相對長久和穩(wěn)定的模式。

觀潮新消費：硬折扣模式的核心支撐力是什么？

廖青梅：核心點之一是供應(yīng)鏈。

如果臨期運營商可以拿到一些很強的供應(yīng)鏈，或者尾貨供應(yīng)鏈有更強大的渠道，也可以把平時平價的商品變成折扣商品出售。

但以目前來看，臨期模式并不能作為一個長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。如果臨期做成連鎖，挑戰(zhàn)更嚴(yán)峻，運營者將不得不花費大量時間用于找貨。

觀潮新消費：硬折扣業(yè)態(tài)興起的原因是什么？

廖青梅：歸根結(jié)底是消費心態(tài)的作用，物美價廉是消費市場的普遍追求。

放眼全球，一些發(fā)達(dá)國家很早就開始布局硬折扣業(yè)態(tài)，比如德國的百年零售商奧樂齊，在二戰(zhàn)以后相對蕭條的經(jīng)濟社會環(huán)境中發(fā)展起來，日本的堂吉訶德作為平價的大眾化折扣業(yè)態(tài)，同樣誕生于日本經(jīng)濟泡沫時期。

反觀國內(nèi)的硬折扣渠道，也多誕生于特殊時期。這時去推高質(zhì)低價的商品時，大家的選擇率會更高，思考性也更多。再加上顧客整體收入支出發(fā)生了變化，從而驅(qū)使包含我們在內(nèi)的消費者需要更加精細(xì)地挑選品牌、場景和商品。

硬折扣會讓消費者覺得消費并沒有降級，因為需求的品類還是很多，只不過是大家有了更多的渠道選擇。

02 奧特樂的“硬折扣”密碼

觀潮新消費：什么樣的商品和硬折扣業(yè)態(tài)更適配，奧特樂的選品標(biāo)準(zhǔn)和流程是什么？

廖青梅：選品最核心的是要知道你的顧客畫像，顧客決定了商品。以奧特樂為例，我們從創(chuàng)立至今，就把客群重心明確放在20歲到40歲的年齡區(qū)間，并通過細(xì)致的調(diào)研問卷等手段，研究、了解關(guān)于他們的商品喜好，并據(jù)此構(gòu)建各區(qū)域的商品架構(gòu)。

同時，我們也匯總客單價、顧客的購買量等數(shù)據(jù)，分析出顧客在不同品類當(dāng)中能接受的價格范疇。

確定了顧客畫像和需求后，我們再去確定商品的價格，看它符不符合硬折扣這個第一標(biāo)準(zhǔn)。因為如果一開始我們只關(guān)注低價，但是和顧客需求不匹配，商品也會失去其流通性。

觀潮新消費：奧特樂如何說服品牌打低價？

廖青梅：奧特樂一直在做的一件事情，是“寬品類、窄品牌”。

寬品類是指商品品類很豐富，除了生鮮幾乎一應(yīng)俱全。窄品牌是說一個品類里少量品牌可選，甚至只有1-2個品牌可以選。所以，窄品牌對于我們的品牌方來講，意味著它在奧特樂單品類里占據(jù)1/ 2，甚至唯一，這是其他渠道不太會提供的待遇。

在這個模式下，我們也不會收取品牌的貨架展陳費，只會按照商品的性質(zhì)和顧客的喜好、方便程度等來擺放，可以說對品牌“一視同仁”。這樣一方面可以簡化和品牌方的合作成本，同時還可以一定程度保持顧客的高選擇率。

值得一提的是，當(dāng)前如果商品沒有賣完，有的傳統(tǒng)零售商會要求品牌方把倉庫的余貨清空。但是在奧特樂，除非產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，否則我們都會清倉，品牌方的壓力小。

此外，很多傳統(tǒng)零售商給品牌方的結(jié)貨款周期很長，通常三個月打底。但是我們對很多優(yōu)質(zhì)品牌方是先結(jié)款，周期也短。

這也是為什么我們低價出售時，依舊能跟品牌方之間長久的合作，因為我們把他們納入到供應(yīng)鏈的打造中。

觀潮新消費：奧特樂15%的毛利率是怎么做到的？

廖青梅：低毛利的核心還是降成本，不然很容易陷入虧損。我簡單分享一下我們降成本的方法。

首先，我們從一開始就布局?jǐn)?shù)字化，借助數(shù)據(jù)來簡化繁瑣的工作，比如內(nèi)容、商品、人工、運營等，并讓這些高效的動作可以被無限復(fù)制，由此才能支撐形成一個經(jīng)營穩(wěn)定的連鎖品牌。

舉個具體的例子，我們在奧特樂店里配置了全自助收銀機，幾乎沒有人工輔助，只會在開業(yè)前期輔助顧客熟悉結(jié)款流程，這就是一種操作簡化。

另外在選址方面，也不會執(zhí)著于客流量爆滿的商場，這也是基于對租金的考量，以此來維持我們的價格優(yōu)勢，以及和核心客群消費能力的匹配性。

總結(jié)一下，我們基于對不同角度的成本控制，最終達(dá)到預(yù)設(shè)的毛利水平，并基于此實現(xiàn)穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展。

觀潮新消費：奧特樂是如何進(jìn)行區(qū)位選擇的？

廖青梅：奧特樂目前只在川渝兩地發(fā)展，因為我們致力于做長久和穩(wěn)健的經(jīng)營，所以當(dāng)務(wù)之急是把根扎住，穩(wěn)扎穩(wěn)打。伴隨我們在區(qū)域范圍內(nèi)拓店，我們的供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)、運營能力、推廣和人才也在經(jīng)受考驗，倒逼我們打造更加強硬的護(hù)城河。

川渝地區(qū)有無數(shù)的城市、縣城，它們都具有獨特的消費習(xí)慣。我們只有把一個區(qū)域的模式摸透、打通，才能幫助在未來發(fā)展全國連鎖時，積累更加豐富的經(jīng)驗。

畢竟區(qū)域拓展，只是一個時間性的問題。

觀潮新消費：奧特樂的護(hù)城河是什么？

廖青梅：對零售品牌而言，護(hù)城河無非是供應(yīng)鏈運營能力、運營管理能力以及物流、選址、等一系列能力的組合。

具體到奧特樂，我們希望自己可以做得更簡單，更加節(jié)省成本，聽起來是最簡單的一條線，但做起來千難萬難，很容易在執(zhí)行的過程中變形。

我經(jīng)常和同事分享，如果無法在同時段開展一系列項目，就思考什么樣的項目可以優(yōu)化掉。我們也會對總部同事講，你對一線門店發(fā)布的規(guī)則、指令，是不是增加了他們運營的負(fù)擔(dān)，因此我們也會安排新入職的同事，去一線體驗門店運營。

此外，我們也需要不停打造供應(yīng)鏈，對零售來說，最核心的就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠穹€(wěn)定、長久，能否根據(jù)顧客的喜好及時調(diào)整，能否以現(xiàn)有的門店為范本拓展到其他地域非常重要。

從運營角度來看，運營能否真正做到上傳下達(dá)，執(zhí)行動作不變形，也是護(hù)城河之一。因此前期的系列培訓(xùn)很重要，如何培訓(xùn)到位，落實人才管理儲備需要考量。

03 回歸零售本質(zhì)

觀潮新消費：相比海外的硬折扣品牌，國內(nèi)硬折扣渠道品牌的差異和優(yōu)勢是什么？

廖青梅：我們身處不同的市場環(huán)境，對應(yīng)著不同的購物習(xí)慣，甚至和城市的規(guī)劃建設(shè)以及人口比例都有很大的關(guān)系。

舉例來講，歐洲國家人群居住大多比較分散，居住區(qū)附近沒有像國內(nèi)那樣密度較高且觸手可及的商業(yè)圈，而是傾向于去一個固定的場所消費，所以像奧樂齊這樣的店，就會開到社區(qū)中有足夠空間停車的區(qū)域，并且配置足夠大的購物籃方便顧客采買。

國內(nèi)的渠道品牌更熟悉本土商業(yè)打造，商圈建設(shè)的一系列情況以及消費者的喜好，所以我們會按照國內(nèi)的商業(yè)架構(gòu)來構(gòu)建。

以我們的選址和訂貨來說，就要考慮到商圈選擇、具體范圍、覆蓋人群以及顧客偏好。同比來看，海外渠道折扣品牌可能無法馬上跟上中國市場的消費習(xí)慣，當(dāng)然他們目前也做出了一些適應(yīng)性的改變。

觀潮新消費：今天零售行業(yè)急需解決的問題是什么？

廖青梅：核心依然要強調(diào)穩(wěn)健。

此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重商業(yè)本質(zhì)，也要杜絕進(jìn)行“用戶教育”的心理。對奧特樂來說，我們從來只想如何服務(wù)顧客。用戶對新概念的接受需要花很長時間，如果操之過急，急于把新概念推給用戶，試圖“教育”用戶，其實是忘記了零售的本質(zhì)。

零售的本質(zhì)就是用商品服務(wù)用戶，核心在于商品符不符合顧客的需求。如果顧客需求在變，但商品架構(gòu)沒有變，長此以往經(jīng)營會越來越力不從心。

觀潮新消費：當(dāng)下做全國性品牌是不是不太容易？

廖青梅：只要是連鎖就不會容易。

夫妻店、小賣部能活得長久，是因為單店對于連鎖模式相對好做，周圍的競爭壓力不是很大，就會有顧客粘性，就算小賣部老板天天打麻將，他也能把生意做起來。

但是連鎖模式不一樣，城市發(fā)展階段不一樣、消費能力不一樣、發(fā)展方向不一樣，甚至于中老年比例不一樣，都會影響銷售情況，這也是零售難以連鎖化的原因。

觀潮新消費：2023年奧特樂有哪些規(guī)劃與目標(biāo)？

廖青梅：我們目標(biāo)是長期的，計劃是短期的，因為一切都在變。

就目標(biāo)來看，首先是高質(zhì)低價的商品，這需要不斷打磨供應(yīng)鏈，讓顧客知道我們的商品始終是低價，養(yǎng)成顧客對品牌的認(rèn)知，讓顧客提到硬折扣，第一反應(yīng)就是奧特樂。

此外，2023年我們要拓新店，近期依然以川渝為主，首先把這兩地市場打深打透，把2022年尚未實現(xiàn)的門店布局完成。