編者按

“今年消費(fèi)不行了”簡(jiǎn)直成為2022年的一句俗話，人人都可說(shuō)，人人都在說(shuō)。說(shuō)“不行”的人們主要有兩點(diǎn)原因：其一，資本市場(chǎng)遇冷，其二，疫情造成消費(fèi)市場(chǎng)萎縮?！?在2022年末，似乎疫情沒(méi)完沒(méi)了的這個(gè)當(dāng)口，清流資本偏要站出來(lái)唱唱反調(diào)：誰(shuí)說(shuō)消費(fèi)不行了？！

誠(chéng)然2022年對(duì)絕大部分新消費(fèi)品牌都不是好過(guò)的一年。那就讓我們來(lái)聽(tīng)聽(tīng)，在“消費(fèi)不行了”的大背景音下，那些堅(jiān)持不懈在努力著的消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者們的故事。

第一個(gè)系列：“我要做強(qiáng)”，第一篇，有請(qǐng)王小鹵創(chuàng)始人兼CEO王雄。

紅利退潮，我們沒(méi)有裸泳

王小鹵 創(chuàng)始人兼CEO 王雄

王小鹵今年營(yíng)收規(guī)模增長(zhǎng)了50%，且實(shí)現(xiàn)正向盈利。在流量和資本紅利褪去后，公司仍然在增長(zhǎng)，說(shuō)明我們的產(chǎn)品、品牌、渠道還是做對(duì)了一些事情的。

產(chǎn)品上，首先鳳爪本身是一個(gè)有廣闊市場(chǎng)空間的品類，品類很大它就有機(jī)會(huì)。而且我們的產(chǎn)品復(fù)購(gòu)一直很高，用戶NPS能到70%，說(shuō)明我們的產(chǎn)品是受到用戶喜愛(ài)的。品牌層面，就是堅(jiān)持且聚焦地投傳播、投心智，像念經(jīng)一樣，占領(lǐng)“虎皮鳳爪就吃王小鹵”這個(gè)心智。最后就是渠道端，我們?nèi)シ治鲞^(guò)同行業(yè)的頭部企業(yè)，清晰地認(rèn)識(shí)到零食行業(yè)線上滲透率不太高，所以我們也一直堅(jiān)持深耕線下。

我們是做線上起盤(pán)的品牌，怎么就做到線下了呢？我的思考是，第一，從戰(zhàn)略層面的分析，零食品牌95%都在線下，這是我們做大和做強(qiáng)的必經(jīng)之路；第二，我覺(jué)得做線下這件事是有正反饋的，我很享受那種畫(huà)地圖、排兵布陣、攻城略地的樂(lè)趣 （可能每個(gè)男人本質(zhì)都是三國(guó)殺迷）。我們從去年開(kāi)始就進(jìn)了線下，我親自去跑市場(chǎng)、招人、帶團(tuán)隊(duì)，跟線下的大牛們學(xué)習(xí)怎么做。線下雖然增長(zhǎng)慢，但卻是能給你帶來(lái)安全感的，我們今年砍掉了很大比重的品牌和線下費(fèi)用，仍然實(shí)現(xiàn)了線下銷售額兩倍的增長(zhǎng)。

新消費(fèi)品鋪進(jìn)線下渠道其實(shí)并不難，難的是賣得好。一開(kāi)始你帶著網(wǎng)紅品牌屬性去線下，經(jīng)銷商們都是歡迎的，但一段時(shí)間以后賣得好不好才是真正的考驗(yàn)。你的價(jià)盤(pán)合理不合理，團(tuán)隊(duì)是否有能力承接，品牌是否有足夠的勢(shì)能，是否有核心大單品，品牌在線下是個(gè)綜合考驗(yàn)，是需要這幾個(gè)東西疊加的。利益模型卡不住這個(gè)事就不行。新消費(fèi)品牌喜歡投流量，不愛(ài)投品牌，但投流量對(duì)線下沒(méi)有驅(qū)動(dòng)。我們是堅(jiān)持投品牌，今年品牌投了幾部大劇，持續(xù)打“追劇就吃王小鹵虎皮鳳爪”的場(chǎng)景，曝光效果和心智占領(lǐng)都很好。

路徑清晰了，那后面就是執(zhí)行的事兒，執(zhí)行的關(guān)鍵就是人。我覺(jué)得一開(kāi)始找到合適的人要比管理他們重要10倍，在線下的人員招聘方面我們下了很大功夫。首先行業(yè)要對(duì)口，賣飲料和賣零食不一樣，我們當(dāng)時(shí)招人定了十個(gè)目標(biāo)公司全是零食公司，最后我們用得好的人也全是零食行業(yè)頭部企業(yè)的；第二，盡量挑里邊比較優(yōu)秀的人—— 這可能是一句廢話，但是就是要多聊一些優(yōu)秀的人，找到其中最優(yōu)秀的。零食行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)用，賣瓜子、賣辣條跟賣雞爪沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，加上人的水平不錯(cuò)，那賣得好就是順理成章的。所以我們一直在堅(jiān)持做的事情，就是找既對(duì)行業(yè)有了解，且自己本身在那個(gè)體系里又算是相對(duì)優(yōu)秀的、有自驅(qū)力的人。

今年我們最大的挑戰(zhàn)是國(guó)際形勢(shì)的影響導(dǎo)致原材料漲價(jià)。原材料漲了將近40%，毛利少了15%。什么概念？那幾乎就是沒(méi)法做了。于是內(nèi)部就開(kāi)始提效，砍掉了部分品牌費(fèi)用，降低線下費(fèi)用占比，先保證基本的生意模型，然后線下還做了調(diào)價(jià)。所幸這一波算是扛住了，也獲得了一些經(jīng)驗(yàn)。我們現(xiàn)在會(huì)做原材料的商業(yè)分析，提前花一些錢去囤貨，確保至少幾個(gè)月內(nèi)原料價(jià)格不波動(dòng)。另外，在已建成宿遷工廠基礎(chǔ)上，投入一部分錢加碼在滁州自建更大產(chǎn)能的數(shù)智化生產(chǎn)基地，降低成本、提升效率。未來(lái)我們還會(huì)跟一些上游公司形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，沿著供應(yīng)鏈一層一層往上游去合作。

今年最大的收獲是組織的成長(zhǎng)，我們進(jìn)了幾個(gè)在某些專業(yè)領(lǐng)域都比我強(qiáng)的中堅(jiān)力量，補(bǔ)位了一部分CEO的弱點(diǎn)。我覺(jué)得作為一個(gè)CEO，知道自己的弱點(diǎn)很重要，很多公司都是成于優(yōu)點(diǎn)、死于弱點(diǎn)。清晰地知道自己哪兒行哪兒不行，再通過(guò)組織去補(bǔ)足能力短板，最后形成一個(gè)真正能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的組織。今年我們整個(gè)線下就很明顯是通過(guò)組織驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的典型。我們非常重視人才選拔，在選人方面看重因果關(guān)系，“因”就是你做事情的邏輯是否能形成閉環(huán)，“果”就是可以數(shù)字化量度的結(jié)果，沒(méi)有理由你的邏輯對(duì)了結(jié)果卻不好。人挑對(duì)了，之后再通過(guò)數(shù)據(jù)反饋，我就能知道哪些人做得好、哪些人做得不好。我不斷去跟好的人學(xué)習(xí)，把他們的邏輯學(xué)過(guò)來(lái)之后，再用我的邏輯重新結(jié)構(gòu)化一遍，然后再講給團(tuán)隊(duì)更多的人聽(tīng)，逐漸就形成了我們線下的一套打法。

消費(fèi)市場(chǎng)從需求端看肯定不可能說(shuō)今年比以前更好了。大家消費(fèi)的錢都變少了。疫情三年，怎么可能說(shuō)老百姓還更愿意消費(fèi)了？概率上不存在這個(gè)可能性。但是仍然有一些結(jié)構(gòu)化的品類紅利，例如戶外、速食、健康食品等，這些品類今年都在漲，核心還是要踩中當(dāng)下用戶的需求。

如果明年疫情結(jié)束，我判斷會(huì)有一波報(bào)復(fù)性的消費(fèi)。如果還不能結(jié)束，那我覺(jué)得跟今年差不太遠(yuǎn)。但是，不管怎樣，王小鹵明年的戰(zhàn)略目標(biāo)都是要做到50%的增長(zhǎng)，三到五年成長(zhǎng)為一個(gè)有影響力的鹵味品牌。我有信心，因?yàn)槲覀儧](méi)有在裸泳，我們的組織穿著褲衩。