小麥（化名）是一個(gè)23歲的彩妝控，她口中的“調(diào)色師”是KKV母公司KK集團(tuán)旗下的另一家網(wǎng)紅彩妝集合店品牌。在KKV的彩妝區(qū)，恰好有一排和調(diào)色師一樣的國產(chǎn)彩妝專柜。

kkv

調(diào)色師

但最相像的部分還是吸睛的貨品陳列方式。

“這就像調(diào)色師里的那種彩（美）妝蛋墻”。

調(diào)色師美妝蛋墻

如小麥所說，調(diào)色師店里最被各路博主稱道的就是店內(nèi)色彩奪目的“美妝蛋墻”，同樣的，KKV門店中也設(shè)有大量的“產(chǎn)品墻”。

當(dāng)然，這種把單一產(chǎn)品疊放得鋪天蓋地的行為顯然不是為了方便拿取，而更像是一種“裝置藝術(shù)景點(diǎn)”，為了吸引顧客自發(fā)在社交媒體上傳播，從而為門店引流。

與此同時(shí)，這種顯眼且縱深的陳列效果，還容易在視覺上拓展整個(gè)門店的空間，讓店面顯得更充實(shí)、開闊。

KKV飾品墻

KKV紅酒墻

KKV扭蛋墻

“這不就是名創(chuàng)優(yōu)品嗎？”

第一次陪女友逛KKV的劉力（化名）坦言。在這個(gè)25歲的“直男”眼中，這里和均價(jià)10元的名創(chuàng)優(yōu)品沒有任何區(qū)別。

據(jù)店員介紹，KKV的產(chǎn)品包括合作（涵蓋國牌和進(jìn)口）與自營兩大部分，產(chǎn)品類型包括食品、美妝個(gè)護(hù)、文具、玩具、飾品，其中，食品和美妝的比重最大。

而價(jià)格方面，除了部分進(jìn)口美容產(chǎn)品在100元以上，其余產(chǎn)品大多都集中在10-45元區(qū)間，定價(jià)方面的確更接近名創(chuàng)優(yōu)品。

“別看挺便宜，但一不小心就會(huì)買很多”，幫女友提了一籃子零食的劉力無奈的笑笑，“琳瑯滿目的小東西，很容易沖動(dòng)下單”。

在結(jié)賬區(qū)，觀潮新消費(fèi)也觀察到，消費(fèi)者在KKV購物的金額普遍在20元以上，且多集中在35到170元之間，部分購買進(jìn)口化妝品的女性顧客，消費(fèi)額可高達(dá)300元以上。

KKV結(jié)賬區(qū)

值得一提的是，KKV的部分產(chǎn)品價(jià)格較屈臣氏略有優(yōu)惠，但同比電商指導(dǎo)價(jià)則不具優(yōu)勢(shì)。僅以“巴黎水”為例，該款產(chǎn)品在KKV的單瓶售價(jià)為6.9元，在屈臣氏為折后價(jià)10元，而在某電商旗艦店的最低單瓶售價(jià)可到5元左右。

巴黎水330ml KKV

巴黎水330ml 屈臣氏

除此之外，KKV的服務(wù)也算得上一大特色。

整體來看，KKV采用有機(jī)動(dòng)店員，但不會(huì)貼身推銷的“輕服務(wù)”模式。

據(jù)觀潮新消費(fèi)的探店體驗(yàn)，近千平的店內(nèi)只有4個(gè)身著黃色衣服的機(jī)動(dòng)店員，高峰時(shí)期增加到7個(gè)。店員的主要工作是巡店和理貨，大部分時(shí)間都是顧客自取購物筐挑選商品，很少出現(xiàn)需要詢問店員的情況。

按照流行的說法，這種“0感服務(wù)”更適用于人均社恐的95、00后年輕客群。

除此之外，KKV的結(jié)賬流程也算得上高效。合生匯店收銀臺(tái)共設(shè)置六臺(tái)設(shè)備，顧客結(jié)賬時(shí)不需要通過獨(dú)立App或小程序進(jìn)行，也沒有注冊(cè)會(huì)員的環(huán)節(jié)，人均結(jié)賬時(shí)間只需要2分鐘左右。

但有趣的是，大眾點(diǎn)評(píng)上對(duì)KKV大部分的差評(píng)恰恰集中在服務(wù)上。

KKV合生匯店 大眾點(diǎn)評(píng)頁

或許在舒適和周到之間，KKV還有不少改良空間。

2.集合店轉(zhuǎn)型

伴隨近幾年Z世代人群和社交媒體的崛起，屈臣氏、萬寧等初代集合店不再吃香，取而代之的是KKV這樣主打年輕人市場、升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)、走網(wǎng)紅營銷路線的新一代集合店。

新環(huán)境、新趨勢(shì)帶來業(yè)態(tài)升級(jí)，這也是商業(yè)演進(jìn)的必然。

這里有必要回顧一下屈臣氏的“隕落”。

屈臣氏自1989年進(jìn)入大陸市場，當(dāng)時(shí)，國內(nèi)美妝個(gè)護(hù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展還不完善，市場上的進(jìn)口美妝品牌更是少見，能同時(shí)擁有歐美日韓多個(gè)國家美妝品牌的屈臣氏很快就獲得了內(nèi)地市場的青睞。

后期伴隨開店擴(kuò)張，屈臣氏的產(chǎn)品線逐漸向食品、保健品、彩妝等品類延伸，最終從一個(gè)“個(gè)人護(hù)理初代品牌”成長為在470個(gè)城市擁有逾6500萬名會(huì)員的“中國最大的保健及美妝產(chǎn)品零售連鎖店”。

但從2015年開始，一路狂奔的屈臣氏卻開始了連續(xù)數(shù)年的增長下滑。今年上半年，屈臣氏的全球銷售額同比下降11%，其中中國區(qū)的銷售額更是同比下降30%。

除去疫情影響，屈臣氏危機(jī)的根本原因還是在于錯(cuò)失了潮流。

近年來，Z世代消費(fèi)力的覺醒帶動(dòng)了“國潮”的復(fù)興，大量新老國牌借勢(shì)崛起，成為消費(fèi)市場的新勢(shì)力。然而潮流當(dāng)前，主打海外進(jìn)口產(chǎn)品的屈臣氏卻沒能及時(shí)跟進(jìn)。

如今屈臣氏的門店SKU少，更新速度慢，無法實(shí)時(shí)滿足年輕人的消費(fèi)品味，幾乎不再具備產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。“在屈臣氏里找不到想要的東西”，是Z世代對(duì)這家老牌集合店的普遍印象。

不止如此，在服務(wù)方面，屈臣氏也體察不到當(dāng)代年輕人的喜好和需求。

在信息獲取尚不方便的十幾年前，屈臣氏服務(wù)員詳細(xì)的產(chǎn)品推介曾是80、90一代的選品圣經(jīng)。但在社交媒體蓬勃發(fā)展的今天，身為互聯(lián)網(wǎng)原住民的Z世代早已具備強(qiáng)大的產(chǎn)品知識(shí)儲(chǔ)備，主動(dòng)推介逐漸從周全變成一種打擾。

更何況屈臣氏除了“陰魂不散式”的產(chǎn)品推銷服務(wù)，還有煩人程度不亞于托尼老師賣卡的會(huì)員督辦服務(wù)，這些無疑都在不遺余力的勸退年輕用戶。

拋開自身的經(jīng)營問題，屈臣氏還和所有實(shí)體店一樣，都要面對(duì)來自電商渠道的沖擊。

對(duì)實(shí)體業(yè)態(tài)來說，線上購物的低價(jià)、豐富、便捷是它們最大的威脅，這意味著如果實(shí)體店不能提供優(yōu)于線上的消費(fèi)體驗(yàn)，任何線下店都將面臨生存危機(jī)。這是屈臣氏們的風(fēng)險(xiǎn)，但也是KKV們的機(jī)遇。

目前來看，KKV已經(jīng)初步展現(xiàn)出一套新式集合店的范式。

KK集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO吳悅寧表示，KKV和所有新零售業(yè)態(tài)一樣，致力于“人、貨、場”的重塑。

“人”的層面，KKV關(guān)注的是消費(fèi)能力更強(qiáng)的Z世代。針對(duì)他們善于利用社交媒體進(jìn)行展示和分享的特點(diǎn)，KKV從門店設(shè)計(jì)到貨品陳列都追求惹眼的視覺效果，以傳播性作為優(yōu)先考量點(diǎn)。

而針對(duì)年輕消費(fèi)者習(xí)慣自主消費(fèi)的特點(diǎn)，KKV也在降低服務(wù)的存在感，將自主權(quán)還給消費(fèi)者。

KKV里的Z世代漢服小姐姐

“貨”的層面，為了契合Z世代在追求品質(zhì)的基礎(chǔ)上樂于嘗鮮的消費(fèi)習(xí)慣，KKV以“品質(zhì)+新、奇、特”為選品原則，強(qiáng)調(diào)“網(wǎng)紅”、“熱賣”、“斷貨”的概念，并讓產(chǎn)品始終處于不斷更新淘汰升級(jí)的動(dòng)態(tài)當(dāng)中。

目前，KKV的SKU超過20000個(gè)，其中40%屬于獨(dú)家產(chǎn)品、定制產(chǎn)品，還可以做到每個(gè)月500~800個(gè)SKU的上新。

“場”的層面，KKV切中的是國內(nèi)新一代主力店的空白。吳悅寧認(rèn)為，“集裝箱”可以算是一個(gè)劃時(shí)代的發(fā)明，它實(shí)現(xiàn)了不同運(yùn)輸方式之間的標(biāo)準(zhǔn)化無縫聯(lián)接，對(duì)提高全球資源流動(dòng)配置的效率意義非凡。

正因如此，KKV將“集裝箱”作為重要的場景元素，旨在用集裝箱主題反映品牌時(shí)尚、個(gè)性、活力、創(chuàng)新的主張，并將這些理念深入KKV的空間美學(xué)，打造場景化的沉浸感。 

總結(jié)來看，“人、貨、場”所共同指向的無非就是更優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)。無論潮流如何變化，消費(fèi)者永遠(yuǎn)會(huì)為更好的買單。

3.新零售的成本焦慮

單純擁有對(duì)用戶有價(jià)值的模式，不一定就能成就持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)。對(duì)新型集合店KKV來說，光鮮的新零售獨(dú)角獸外衣下也隱藏著各式各樣的焦慮，

最顯著的是大量SKU、門店規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張所帶來的庫存壓力和資金焦慮，而這些問題在KKV過往的發(fā)展道路中其實(shí)已經(jīng)被暴露過一遍。

KKV的前身是2014年成立的進(jìn)口產(chǎn)品集合店“KK館”。

彼時(shí)伴隨政策利好，國內(nèi)對(duì)進(jìn)口商品的需求迎來爆發(fā)性增長。于是，嗅到商機(jī)的吳悅寧當(dāng)即決定開設(shè)一家進(jìn)口產(chǎn)品集合店KK館，盡管在這之前他從未接觸過零售業(yè)。

KK館面積約80平米，主要盤踞在成本較低的社區(qū)周邊，此后也陸續(xù)開了4家店。但囿于當(dāng)時(shí)社交電商未成風(fēng)口，加之已有不少便利店項(xiàng)目率先扎根客流量高的優(yōu)質(zhì)地段，1.0版本的KK館很快經(jīng)營萎縮，4家社區(qū)店一年時(shí)間就虧損高達(dá)一千多萬。

2015年，初創(chuàng)受挫的吳悅寧決定放棄社區(qū)，轉(zhuǎn)戰(zhàn)購物中心，KK館也在此時(shí)從一家“進(jìn)口商品小鋪”升級(jí)為一家集進(jìn)口產(chǎn)品、餐飲、咖啡廳、書吧為一體的綜合休閑娛樂空間。

為了配合Shopping Mall的場景，2.0版本的KK館將店鋪面積拓展到400平左右，在空間設(shè)計(jì)上走精致路線，并一口氣開出10家分店。

然而這類零售模式的最大弊端在于空間利用率低，前期升級(jí)投入的大量資金難以短期回本，導(dǎo)致升級(jí)后的KK館依然無法盈利。

危機(jī)當(dāng)前，吳悅寧再次動(dòng)了轉(zhuǎn)型的心思。他先是砍掉一半的人工成本，而后又取消咖啡廳、書吧等現(xiàn)金流不充足的業(yè)務(wù)線，專注做進(jìn)口商品快消。裝潢上也一改華麗精美的風(fēng)格，一切從簡。

但一番折騰之后，3.0版本的KK館依舊沒能解決利潤問題，最終以加盟商出逃的一地雞毛慘淡收?qǐng)觥?

原KK館

3次迭代都不掙錢，這與KK館過高的SKU、過快的開店速度直接相關(guān)。而庫存和成本的壓力，在品類更多、店面更大、單價(jià)更低的4.0版本——KKV身上只會(huì)變本加厲。

目前，吳悅寧解決成本問題的方式只有瘋狂融資。

公開資料顯示，自2016年開始，吳悅寧開啟瘋狂融資之路。2016年3月，KK館完成1500萬元的Pre-A輪融資；2017年7月完成A輪融資，融資額飆升到1億元；2018年4月，KK館再次引入7000萬元的B輪融資，更在2019年連續(xù)完成共計(jì)超10億元的C輪和D輪融資。

伴隨今年10億元E輪融資的完成，“KK館”的名號(hào)正式成為歷史，取而代之的是如今進(jìn)化版的KKV。

憑借“只要融資夠快，成本就追不上我”的邏輯，KKV在全國開出了超過300家集合店，是品牌成立以來最大的開店規(guī)模。

但當(dāng)資本的熱情褪去，流量和轉(zhuǎn)化的矛盾終會(huì)裸露在經(jīng)營者面前。

此前曾有知情人士透露，2019年，KK集團(tuán)未實(shí)現(xiàn)業(yè)績承諾，在與C輪投資方的對(duì)賭中失敗。今年3月，市場傳出原KK館加盟商出逃、KK集團(tuán)管理層停工四處游走融資的消息。

除疫情影響外，KK集團(tuán)最根本的原因還是項(xiàng)目長期失血導(dǎo)致的增長乏力。

KKV到底是商業(yè)新物種還是資本新腳本，一切都要時(shí)間來給出答案。