4月19號，和君2025消費品行業(yè)論壇暨《穿越周期：消費品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》新書發(fā)布會在上海瑞金洲際酒店召開。

《穿越周期：消費品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》，由和君咨詢CEO潘松挺所著、機械工業(yè)出版社出版。書中凝聚著和君積累了25 年的“產(chǎn)融互動”的思想，希望能幫助眾多消費品企業(yè)穿越周期，做強做大。

（圖為和君咨詢CEO潘松挺）

活動現(xiàn)場，和君咨詢CEO潘松挺以《消費品企業(yè)如何穿越周期，實現(xiàn)可持續(xù)增長》為題發(fā)表了主旨演講，以下為演講實錄，有刪減：

《穿越周期：消費品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》，整本書提煉了未來十年的十大趨勢、十大紅利，以及戰(zhàn)略破局七個核心方法。今天簡單分享其中的五個趨勢和五個紅利，以及作為一家消費品企業(yè)，想看清趨勢，把握趨勢，抓住紅利，真正實現(xiàn)破局，三個最重要的事情是什么。

消費品產(chǎn)業(yè)五大趨勢

趨勢一，從尋找風(fēng)口到長期主義

做難而正確的事！現(xiàn)在短期的事情越來越難做了，但是我們可能需要從3 年、 5 年、 10 年甚至更長時間來看，很多無解的事情就變得有解了。

我們梳理了美國股市上1000 億美金以上的上市公司和消費品上市公司，這些公司你會發(fā)現(xiàn)有幾個特點。除了像蘋果、特斯拉之外，很多公司做的東西非常簡單，寶潔、開市客、可口可樂、百事、麥當(dāng)勞等等。

但是這些公司確實都應(yīng)對了幾輪的周期變化，還能做到1000 億美金以上。消費這個大賽道只要堅持的足夠久，最終是有做到1000 億美金的可能的，這是帶給我們的啟示。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

除了特斯拉之外，這張圖里面的絕大部分企業(yè)成立時間都在50年以上。成立于1837年的寶潔，已經(jīng)快 200 年了。所以核心命題就在于，要想做到1000 億美金，就得先活過50 年。中國這么多的消費品企業(yè)，有多少是50 年以上的？只有穿越周期才能真正做大。

消費品企業(yè)相對更容易穿越周期，但同時也必須穿越周期。只有穿越周期，才能做成真正偉大的企業(yè)，才能既賺錢也很值錢。這要求我們每個人都需要有長期主義的態(tài)度。

趨勢二，從滲透率邏輯到集中度邏輯

一個產(chǎn)業(yè)的生命周期包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。很多人會誤解，一個企業(yè)成長最快的周期應(yīng)該是在產(chǎn)業(yè)成長期階段；其實不是，一個企業(yè)規(guī)模做得最快最大往往是在產(chǎn)業(yè)成長期向成熟期發(fā)展的階段。

比如美的、格力這些公司，他們真正發(fā)展起來其實是在行業(yè)快不行的時候。行業(yè)有壓力，行業(yè)成熟后，集中度變得越來越高。慢慢做大后，美的、格力、海爾三家占了整個行業(yè)70% 的市場份額。行業(yè)這么困難的時候，仍然能做到幾千億營收，仍然能做到 10 個點左右的凈利潤，現(xiàn)在每年仍然在增長。這就是集中度的邏輯。

我們早年在快速發(fā)展的過程中，每個行業(yè)都在看滲透率，看這個領(lǐng)域和美國比、跟歐洲比還有多少空間。但是在當(dāng)下，滲透率的邏輯越來越難了，更多的是集中度的邏輯。

從集中度的邏輯來看，會發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)集中度還非常低。中國茶葉有6,000多億的市場空間，20億營收就是天花板。中國印染行業(yè)3000多億，頭部企業(yè)營收也是20多億。就這兩個行業(yè)而言，基本沒有集中度。

中國水果行業(yè)有超1萬億的市場，現(xiàn)在一家水果連鎖企業(yè)做十幾個億，就已經(jīng)是中國連鎖前十名了。這就是過去這么多年行業(yè)發(fā)展的邏輯，從一個街邊店開始，慢慢做成連鎖，這就是滲透率。但是這種邏輯以后會越來越難，更多是需要集中度的邏輯。

那集中度的邏輯，就需要你做的比別人好，并且是方方面面都比別人好：品牌比別人好、流量比別人好、供應(yīng)鏈比別人好，才能做到集中度。以往可能是某一個方面好，滲透率上去企業(yè)就跟著上去，現(xiàn)在就需要做一個多方面的優(yōu)等生，是一個六邊形戰(zhàn)士，才能做到集中度。

國內(nèi)消費品企業(yè)應(yīng)在不同發(fā)展階段采取不同的發(fā)展策略，在現(xiàn)階段需要轉(zhuǎn)變策略，將集中度作為主要目標(biāo)。

趨勢三，從單點聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈布局

以往只要做到產(chǎn)業(yè)鏈某一個環(huán)節(jié)夠好，就有錢賺，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不行了，為什么呢？因為當(dāng)消費者的付費意愿、付費能力都下降之后，產(chǎn)業(yè)鏈的總體利潤在下降，那么分配到每個環(huán)節(jié)的利潤就越來越低了。企業(yè)如果不把幾個環(huán)節(jié)同時做好，把幾個環(huán)節(jié)的利潤都吃到，那么就沒有利潤。

現(xiàn)在企業(yè)必須得產(chǎn)業(yè)上下游有綜合的能力，有研發(fā)、有制造、有品牌、有銷售，這樣才能活得比較好。這種跨度其實是不容易的，做生產(chǎn)的人往往不善于做品牌，也不善于做營銷。而玩流量的那批人，又往往不善于做品牌，更不要說做生產(chǎn)了。那研發(fā)特別擅長的人，往往就不太擅長做銷售，那么怎么才能各個環(huán)節(jié)都做好呢？

供應(yīng)鏈現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)是原來只做供應(yīng)鏈一個環(huán)節(jié)，日子就過得不錯，把營收從1000 億做到5000 億，利潤率低一點不要緊，但是現(xiàn)在就很難了。全世界的供應(yīng)鏈企業(yè)都一樣，即便是全世界的頭部了，也都在面臨這樣或那樣的挑戰(zhàn)和壓力，都在深入轉(zhuǎn)型。

如果一家企業(yè)只是專注產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，單一性帶來的風(fēng)險和制約就會越來越明顯，逐漸成為影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

優(yōu)秀的企業(yè)一定是能夠通過核心能力帶動產(chǎn)值鏈布局的。因為只有在產(chǎn)業(yè)鏈上掌握主動權(quán)，才能在提高抵御風(fēng)險能力的基礎(chǔ)上，更好地把控全局、降低成本、提高利潤，從而形成更堅實的壁壘。

趨勢四，從一招制勝到精細管理

以往講商業(yè)模式的創(chuàng)新，只要某一個模式創(chuàng)新，就能活下來，活得挺好。但是現(xiàn)在光一個創(chuàng)新不夠了，除了創(chuàng)新之外還得搞精細化管理。這個的要求越來越難了，往往越會創(chuàng)新的人，越不擅長管理，越不擅長去省錢。

這里很典型的例子就是商超。做商超的生意太難了，必須把方方面面做的都極其精細化，才能賺到錢。中國商超過去十年里面做了那么多的創(chuàng)新，但是商超排名前十名的公司，大部分公司還是在虧損。本質(zhì)就是它的精細化管理做的不夠，商超SKU 太多，太復(fù)雜，流量的壓力、租金的壓力又比其他行業(yè)更大，所以在商超里能活下來的一定是把精細化管理做到極致的。

不管公司做多大，精細化管理、控成本、控人效都是不可忽視的生命線。既能做好極致的成本管控，又能做大規(guī)模、穿越周期的企業(yè)，很典型的就是美國的開市客。

開市客目前在全球擁有800多家倉儲式會員店和1.3億持卡會員，全球會員續(xù)費率高達90%以上。開市客2024財年總營收2544.53億美元，實現(xiàn)凈利潤73.67億美元。最近24年里，開市客的股價從8.5美元一路漲至967美元，漲幅高達113倍，年化增幅超20%。 

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

趨勢五，從獨立發(fā)展到構(gòu)建生態(tài)

過去，企業(yè)只要在某一個方面有自己獨到之處就可以了，但是未來需要建立獨特的生態(tài)圈（產(chǎn)業(yè)生態(tài)、資本生態(tài)等）。

從0-1，1-10，10-100的每次戰(zhàn)略破局，都需要靠更大更高端的生態(tài)圈，從自己主業(yè)生態(tài)圈，到產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，再到資本生態(tài)圈，企業(yè)不斷升級迭代的過程，本質(zhì)上是圈層的不斷迭代。

消費品企業(yè)以能力為導(dǎo)向，產(chǎn)品和市場能力是0-1的核心，要從1-10，創(chuàng)始人要從生意思維轉(zhuǎn)變成企業(yè)思維，要實現(xiàn)10-100，管理是核心能力，要實現(xiàn)100億市值，從10-100的發(fā)展過程中資源開始顯得很重要，產(chǎn)業(yè)鏈資源、政府資源、資金資產(chǎn)都不可或缺。

從靠能力賺錢到靠資源賺錢是一個升維的過程，要實現(xiàn)100億市值需要資源上的不斷升級，產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的升級、更多政府政策、土地支撐，更高級的投資人等都是100億市值的基礎(chǔ)。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

消費品產(chǎn)業(yè)五大紅利

在消費品行業(yè)發(fā)展進程中，除了趨勢洞察之外，把握行業(yè)紅利同樣關(guān)鍵。

第一，科技創(chuàng)新的紅利

過去這幾年我一直講消費，專注只做消費，但是從2024年開始，我發(fā)現(xiàn)單純的消費業(yè)務(wù)發(fā)展存在瓶頸。從資本市場表現(xiàn)來看，科技屬性較弱的上市公司，市盈率（PE）普遍不高。

我們今天在場有20 多家消費品上市公司，都需要找到適合自身的科技屬性的發(fā)力點，因為科技是幫助企業(yè)在競爭中實現(xiàn)破局的一個重要因素?？萍贾仁菍π实奶岣?、商業(yè)模式的改變，也有可能是發(fā)現(xiàn)新的賽道機會等。

所以我從2024年開始非常堅定的做消費+科技，希望通過科技創(chuàng)新幫助傳統(tǒng)消費品企業(yè)走得更好，也希望將很多科技創(chuàng)新更好地應(yīng)用到消費領(lǐng)域來。

我認為消費最難做的是兩件事情，科技和藝術(shù)。同時，科技的終局也是消費，畢竟科技最終還是為人服務(wù)的。所以科技需要消費場景，需要產(chǎn)品載體，需要在座的消費品企業(yè)懂得應(yīng)用他們。

其實，大部分科技創(chuàng)業(yè)者對消費場景、人群細分、營銷渠道這些消費領(lǐng)域的常規(guī)事物理解是有限的。所以雖然機器狗、機器人已經(jīng)做得很厲害，但如果沒有找到有爆發(fā)力的消費場景，科技企業(yè)在未來的發(fā)展上，也會面臨很大的瓶頸。

所以科技也需要時尚、審美、藝術(shù)、消費場景、用戶洞察、客戶體驗、品牌忠誠等等，有更多消費品企業(yè)的助力，中國科技才會成長得更快。

第二，國產(chǎn)替代的紅利

我們以前只講技術(shù)領(lǐng)域的國產(chǎn)替代，其實在消費的最基礎(chǔ)賽道，也有大量的國產(chǎn)替代機會。中國在消費領(lǐng)域，真正能在全球有影響力的，也就家電、酒水等少數(shù)行業(yè)。

從頭部企業(yè)來看，在41個消費品四級產(chǎn)業(yè)中，2021年，全球各產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)由美國獨攬22家，中國和日本則分別只有6家。在中國公司未能奪魁的36個產(chǎn)業(yè)中，有24個產(chǎn)業(yè)所有中國上市公司的總市值、總營收、總利潤，不如該產(chǎn)業(yè)的冠軍公司?？陀^來看，盡管我國已經(jīng)成長為消費品大國，但距離消費品強國還有很大的差距。 

和君一直倡導(dǎo)，不管企業(yè)做什么領(lǐng)域的消費品，都要立志做到這個領(lǐng)域的全球第一。要想做到全球第一，企業(yè)就還有大量的上升空間。當(dāng)下在中美貿(mào)易戰(zhàn)這種脫鉤的情況下，國產(chǎn)替代其實有大量的紅利和機會。

有家上市公司叫偉星股份，2004年上市，在浙江臺州做紐扣，后來做拉鏈。過去5年股票漲了5倍，過去20年股票漲了20倍。2024年前三季度營收35.8億，增長23.26%，凈利潤6.23億，17%，毛利率42.7%，凈利潤17.5%。

偉星股份的底層邏輯也很簡單，就是做的拉鏈要去替代頭部，同等質(zhì)量下，價格僅為頭部的一半。它每年的營收和利潤在穩(wěn)定增長，市值也在穩(wěn)定增長，這就是抓住國產(chǎn)替代紅利的典型案例。

第三，區(qū)域差異化的紅利

消費品企業(yè)在進行出海、全球化布局的同時，也要重視區(qū)域市場的基本盤，把這個基本盤做扎實了就有足夠大的市場空間。中國不同的區(qū)域仍然有很多的差異化，把這個差異化吃透了，就能形成壁壘，就能抓住區(qū)域化、差異化帶來的紅利。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

比如超市很難做，但是紅旗連鎖這家上市公司，在成都及周邊布局了3000 多家超市，營收100多億，凈利潤超過5億。本質(zhì)上就是把成都這個地方的消費、偏好、產(chǎn)品的供應(yīng)鏈吃透了，光吃這波紅利吃了這么多年，整個企業(yè)的市值、利潤都非常好。

百貨也很難做，但是重慶百貨就是行業(yè)標(biāo)桿，是非常傳統(tǒng)的百貨企業(yè)，一年能做十幾個億的凈利潤，利潤率遠高于同行。他就是把重慶這個地方做透，做的事情都是當(dāng)?shù)刈铍y做的，事情難做但是盈利效果很好。再看胖東來，專注小區(qū)域的經(jīng)營，同樣取得了良好的業(yè)績。

區(qū)域與區(qū)域間的差異也造就了更多樣化的潛力空間。許多企業(yè)無須走向全國，扎根在一個地方就能把生意做得很不錯。

第四，產(chǎn)品質(zhì)價比的紅利

很多老板都提到質(zhì)價比，其實不能簡單去卷價格，要卷質(zhì)價比。質(zhì)價比的本質(zhì)是超級大單品，只有產(chǎn)品能打爆，才能簡化供應(yīng)鏈、簡化管理、才能形成真正的規(guī)模效應(yīng)，本成本降低競爭對手沒辦法跟隨。

質(zhì)價比還必須有全產(chǎn)業(yè)鏈的強控制能力，例如蜜雪冰城、申洲國際等都是類似的邏輯。質(zhì)價比必須有強管理能力，蜜雪冰城4.5萬家門店，20多萬人，申洲國際10多萬人。

我去美國、去歐洲、去英國，很多地方跑下來，發(fā)現(xiàn)即使在倫敦最繁華的地方，人流最大的百貨商場還是因為賣的足夠便宜，質(zhì)價比足夠高。所以說即使在歐美最發(fā)達的地方，最后質(zhì)價比依然是真正的殺手锏。

第五，資本市場的紅利

A股深滬兩市共有741家消費品上市公司，其中1000億以上市值企業(yè)24家，500-1000億企業(yè)14家，100億以上市值企業(yè)176家，50億以內(nèi)企業(yè)410家。對標(biāo)美國，中國的資本市場還有巨大的空間可以發(fā)展和挖掘。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

美國前段時間特朗普的關(guān)稅政策出來之后，股市一下子跌了6.9 萬億美金。 6.9 萬億美金什么概念呢？ 40 多萬億人民幣，我們整個上證也就四十幾萬億人民幣，它兩天就跌完了。說明我們的資本市場還有大量發(fā)展空間。

消費賽道細分領(lǐng)域中也將涌現(xiàn)一批大市值的公司。同時，消費品企業(yè)通過港股上市，迅速獲得全球投資者的關(guān)注也將是助力企業(yè)快速發(fā)展的一條良好路徑。

中國資本市場未來的十年將是并購的十年。中國消費品上市公司數(shù)量眾多，但普遍呈現(xiàn)出規(guī)模較小、水平較低的特點。因此，資本市場上客觀存在各種橫向和縱向的并購機會。然而未來的并購邏輯卻區(qū)別于以往的跨行業(yè)并購拉高PE，轉(zhuǎn)而向與自身產(chǎn)業(yè)能夠形成協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購轉(zhuǎn)化。

相信中國的國運，相信中國的未來，相信中國的產(chǎn)業(yè)崛起之后，資本市場的空間還很大。所以一定會出現(xiàn)更多的百億美金甚至千億美金市值的消費品公司的。很多無解的問題會在資本市場上找到答案，比方說傳承的問題、人才的問題、資金的問題等等，我們要積極地擁抱資本市場。

消費品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略破局三大維度

除了企業(yè)發(fā)展的外部趨勢和紅利，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展也極為關(guān)鍵。在把握行業(yè)趨勢、獲取發(fā)展紅利的過程中，企業(yè)需具備背水一戰(zhàn)的勇氣。

《穿越周期：消費品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》，在書中從戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、營銷、組織、供應(yīng)鏈、資本七個維度，講述了企業(yè)要如何實現(xiàn)戰(zhàn)略破局？今天分享三個維度：模式創(chuàng)新、組織成長、資本助力。

1、模式創(chuàng)新：大單品+大客戶

談及模式升級，有時候并不意味著企業(yè)必須跨賽道尋找第二增長曲線。尤其對于消費品行業(yè)而言，當(dāng)下賽道通常具備足夠大的市場空間，所以不一定需要拓展其他領(lǐng)域。

比較典型的消費模式是：To B 業(yè)務(wù)的核心在于大客戶資源，企業(yè)需要關(guān)注客戶實力是否強勁、數(shù)量是否足夠，以及自身的能力能支持拓展維護什么類型的大客戶。

To C 業(yè)務(wù)的邏輯則圍繞大單品展開，從1 億、10 億到百億，單品規(guī)模決定了企業(yè)發(fā)展的上限。比如蜜雪冰城的檸檬水就是典型的大單品，單款銷量幾十億杯的經(jīng)營數(shù)據(jù)，支撐起了蜜雪冰城全國4萬多家門店。

理解商業(yè)模式并不困難，難的是將其做細、做深、做出壁壘。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

2、組織成長

在消費品行業(yè)，組織的建設(shè)至關(guān)重要。與高科技公司不同，高科技公司即便市值高達1000 億，組織規(guī)?？赡苓€是只有幾百人，它的組織架構(gòu)相對簡單，但消費品行業(yè)的很多公司，比如安踏擁有幾十萬人，海底撈也有十幾萬人。

因此，企業(yè)管理者需要審視自身管理能力，到底是有管1000 人的能力、管1萬人的能力、管 10 萬人的能力，還是管100 萬人的能力。假如你是上萬億市值的消費品公司，可能你的員工都是上百萬人了。

組織的升級、突破、成長是很難的，大部分老板對資本運作很擅長，對商業(yè)模式創(chuàng)新，對產(chǎn)品有理解，但是在公司組織上都搞不定。最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)要做大做強的時候，光靠老板一個人沒有用。

戰(zhàn)略落地的核心在于組織建設(shè)，企業(yè)一把手戰(zhàn)略制定后，50%的時間要聚焦在組織建設(shè)上，通過組織目標(biāo)、組織機制、組織效能、組織文化四個方面，帶著組織一起實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、資本助力

企業(yè)發(fā)展最終需借助資本力量實現(xiàn)戰(zhàn)略破局。對于10-100的企業(yè)，還是要盡量發(fā)揮資本市場的力量，以引入投資、實施并購、推動上市等多種形式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，以及向科技領(lǐng)域拓展尋求新的業(yè)務(wù)賦能方向等等，從而尋求財富的放大效應(yīng)，具體實施路徑因企業(yè)實際情況而異。

在穿越周期的路上，我們?nèi)匀辉诜e極地摸索學(xué)習(xí)，迭代我們的產(chǎn)品、認知、生態(tài)圈。但是我相信與各位行業(yè)同仁攜手共進，共同成長，一定會進步得更快。讓我們一起“和君同行，穿越周期”！