4月19號(hào)，和君2025消費(fèi)品行業(yè)論壇暨《穿越周期：消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》新書發(fā)布會(huì)在上海瑞金洲際酒店召開(kāi)。

《穿越周期：消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》，由和君咨詢CEO潘松挺所著、機(jī)械工業(yè)出版社出版。書中凝聚著和君積累了25 年的“產(chǎn)融互動(dòng)”的思想，希望能幫助眾多消費(fèi)品企業(yè)穿越周期，做強(qiáng)做大。

（圖為和君咨詢CEO潘松挺）

活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，和君咨詢CEO潘松挺以《消費(fèi)品企業(yè)如何穿越周期，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)》為題發(fā)表了主旨演講，以下為演講實(shí)錄，有刪減：

《穿越周期：消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》，整本書提煉了未來(lái)十年的十大趨勢(shì)、十大紅利，以及戰(zhàn)略破局七個(gè)核心方法。今天簡(jiǎn)單分享其中的五個(gè)趨勢(shì)和五個(gè)紅利，以及作為一家消費(fèi)品企業(yè)，想看清趨勢(shì)，把握趨勢(shì)，抓住紅利，真正實(shí)現(xiàn)破局，三個(gè)最重要的事情是什么。

消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)五大趨勢(shì)

趨勢(shì)一，從尋找風(fēng)口到長(zhǎng)期主義

做難而正確的事！現(xiàn)在短期的事情越來(lái)越難做了，但是我們可能需要從3 年、 5 年、 10 年甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)看，很多無(wú)解的事情就變得有解了。

我們梳理了美國(guó)股市上1000 億美金以上的上市公司和消費(fèi)品上市公司，這些公司你會(huì)發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)特點(diǎn)。除了像蘋果、特斯拉之外，很多公司做的東西非常簡(jiǎn)單，寶潔、開(kāi)市客、可口可樂(lè)、百事、麥當(dāng)勞等等。

但是這些公司確實(shí)都應(yīng)對(duì)了幾輪的周期變化，還能做到1000 億美金以上。消費(fèi)這個(gè)大賽道只要堅(jiān)持的足夠久，最終是有做到1000 億美金的可能的，這是帶給我們的啟示。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

除了特斯拉之外，這張圖里面的絕大部分企業(yè)成立時(shí)間都在50年以上。成立于1837年的寶潔，已經(jīng)快 200 年了。所以核心命題就在于，要想做到1000 億美金，就得先活過(guò)50 年。中國(guó)這么多的消費(fèi)品企業(yè)，有多少是50 年以上的？只有穿越周期才能真正做大。

消費(fèi)品企業(yè)相對(duì)更容易穿越周期，但同時(shí)也必須穿越周期。只有穿越周期，才能做成真正偉大的企業(yè)，才能既賺錢也很值錢。這要求我們每個(gè)人都需要有長(zhǎng)期主義的態(tài)度。

趨勢(shì)二，從滲透率邏輯到集中度邏輯

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的生命周期包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。很多人會(huì)誤解，一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)最快的周期應(yīng)該是在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期階段；其實(shí)不是，一個(gè)企業(yè)規(guī)模做得最快最大往往是在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期向成熟期發(fā)展的階段。

比如美的、格力這些公司，他們真正發(fā)展起來(lái)其實(shí)是在行業(yè)快不行的時(shí)候。行業(yè)有壓力，行業(yè)成熟后，集中度變得越來(lái)越高。慢慢做大后，美的、格力、海爾三家占了整個(gè)行業(yè)70% 的市場(chǎng)份額。行業(yè)這么困難的時(shí)候，仍然能做到幾千億營(yíng)收，仍然能做到 10 個(gè)點(diǎn)左右的凈利潤(rùn)，現(xiàn)在每年仍然在增長(zhǎng)。這就是集中度的邏輯。

我們?cè)缒暝诳焖侔l(fā)展的過(guò)程中，每個(gè)行業(yè)都在看滲透率，看這個(gè)領(lǐng)域和美國(guó)比、跟歐洲比還有多少空間。但是在當(dāng)下，滲透率的邏輯越來(lái)越難了，更多的是集中度的邏輯。

從集中度的邏輯來(lái)看，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)集中度還非常低。中國(guó)茶葉有6,000多億的市場(chǎng)空間，20億營(yíng)收就是天花板。中國(guó)印染行業(yè)3000多億，頭部企業(yè)營(yíng)收也是20多億。就這兩個(gè)行業(yè)而言，基本沒(méi)有集中度。

中國(guó)水果行業(yè)有超1萬(wàn)億的市場(chǎng)，現(xiàn)在一家水果連鎖企業(yè)做十幾個(gè)億，就已經(jīng)是中國(guó)連鎖前十名了。這就是過(guò)去這么多年行業(yè)發(fā)展的邏輯，從一個(gè)街邊店開(kāi)始，慢慢做成連鎖，這就是滲透率。但是這種邏輯以后會(huì)越來(lái)越難，更多是需要集中度的邏輯。

那集中度的邏輯，就需要你做的比別人好，并且是方方面面都比別人好：品牌比別人好、流量比別人好、供應(yīng)鏈比別人好，才能做到集中度。以往可能是某一個(gè)方面好，滲透率上去企業(yè)就跟著上去，現(xiàn)在就需要做一個(gè)多方面的優(yōu)等生，是一個(gè)六邊形戰(zhàn)士，才能做到集中度。

國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)應(yīng)在不同發(fā)展階段采取不同的發(fā)展策略，在現(xiàn)階段需要轉(zhuǎn)變策略，將集中度作為主要目標(biāo)。

趨勢(shì)三，從單點(diǎn)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈布局

以往只要做到產(chǎn)業(yè)鏈某一個(gè)環(huán)節(jié)夠好，就有錢賺，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不行了，為什么呢？因?yàn)楫?dāng)消費(fèi)者的付費(fèi)意愿、付費(fèi)能力都下降之后，產(chǎn)業(yè)鏈的總體利潤(rùn)在下降，那么分配到每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)就越來(lái)越低了。企業(yè)如果不把幾個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)做好，把幾個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)都吃到，那么就沒(méi)有利潤(rùn)。

現(xiàn)在企業(yè)必須得產(chǎn)業(yè)上下游有綜合的能力，有研發(fā)、有制造、有品牌、有銷售，這樣才能活得比較好。這種跨度其實(shí)是不容易的，做生產(chǎn)的人往往不善于做品牌，也不善于做營(yíng)銷。而玩流量的那批人，又往往不善于做品牌，更不要說(shuō)做生產(chǎn)了。那研發(fā)特別擅長(zhǎng)的人，往往就不太擅長(zhǎng)做銷售，那么怎么才能各個(gè)環(huán)節(jié)都做好呢？

供應(yīng)鏈現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)是原來(lái)只做供應(yīng)鏈一個(gè)環(huán)節(jié)，日子就過(guò)得不錯(cuò)，把營(yíng)收從1000 億做到5000 億，利潤(rùn)率低一點(diǎn)不要緊，但是現(xiàn)在就很難了。全世界的供應(yīng)鏈企業(yè)都一樣，即便是全世界的頭部了，也都在面臨這樣或那樣的挑戰(zhàn)和壓力，都在深入轉(zhuǎn)型。

如果一家企業(yè)只是專注產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，單一性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和制約就會(huì)越來(lái)越明顯，逐漸成為影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

優(yōu)秀的企業(yè)一定是能夠通過(guò)核心能力帶動(dòng)產(chǎn)值鏈布局的。因?yàn)橹挥性诋a(chǎn)業(yè)鏈上掌握主動(dòng)權(quán)，才能在提高抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的基礎(chǔ)上，更好地把控全局、降低成本、提高利潤(rùn)，從而形成更堅(jiān)實(shí)的壁壘。

趨勢(shì)四，從一招制勝到精細(xì)管理

以往講商業(yè)模式的創(chuàng)新，只要某一個(gè)模式創(chuàng)新，就能活下來(lái)，活得挺好。但是現(xiàn)在光一個(gè)創(chuàng)新不夠了，除了創(chuàng)新之外還得搞精細(xì)化管理。這個(gè)的要求越來(lái)越難了，往往越會(huì)創(chuàng)新的人，越不擅長(zhǎng)管理，越不擅長(zhǎng)去省錢。

這里很典型的例子就是商超。做商超的生意太難了，必須把方方面面做的都極其精細(xì)化，才能賺到錢。中國(guó)商超過(guò)去十年里面做了那么多的創(chuàng)新，但是商超排名前十名的公司，大部分公司還是在虧損。本質(zhì)就是它的精細(xì)化管理做的不夠，商超SKU 太多，太復(fù)雜，流量的壓力、租金的壓力又比其他行業(yè)更大，所以在商超里能活下來(lái)的一定是把精細(xì)化管理做到極致的。

不管公司做多大，精細(xì)化管理、控成本、控人效都是不可忽視的生命線。既能做好極致的成本管控，又能做大規(guī)模、穿越周期的企業(yè)，很典型的就是美國(guó)的開(kāi)市客。

開(kāi)市客目前在全球擁有800多家倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店和1.3億持卡會(huì)員，全球會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%以上。開(kāi)市客2024財(cái)年總營(yíng)收2544.53億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)73.67億美元。最近24年里，開(kāi)市客的股價(jià)從8.5美元一路漲至967美元，漲幅高達(dá)113倍，年化增幅超20%。 

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

趨勢(shì)五，從獨(dú)立發(fā)展到構(gòu)建生態(tài)

過(guò)去，企業(yè)只要在某一個(gè)方面有自己獨(dú)到之處就可以了，但是未來(lái)需要建立獨(dú)特的生態(tài)圈（產(chǎn)業(yè)生態(tài)、資本生態(tài)等）。

從0-1，1-10，10-100的每次戰(zhàn)略破局，都需要靠更大更高端的生態(tài)圈，從自己主業(yè)生態(tài)圈，到產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，再到資本生態(tài)圈，企業(yè)不斷升級(jí)迭代的過(guò)程，本質(zhì)上是圈層的不斷迭代。

消費(fèi)品企業(yè)以能力為導(dǎo)向，產(chǎn)品和市場(chǎng)能力是0-1的核心，要從1-10，創(chuàng)始人要從生意思維轉(zhuǎn)變成企業(yè)思維，要實(shí)現(xiàn)10-100，管理是核心能力，要實(shí)現(xiàn)100億市值，從10-100的發(fā)展過(guò)程中資源開(kāi)始顯得很重要，產(chǎn)業(yè)鏈資源、政府資源、資金資產(chǎn)都不可或缺。

從靠能力賺錢到靠資源賺錢是一個(gè)升維的過(guò)程，要實(shí)現(xiàn)100億市值需要資源上的不斷升級(jí)，產(chǎn)業(yè)鏈伙伴的升級(jí)、更多政府政策、土地支撐，更高級(jí)的投資人等都是100億市值的基礎(chǔ)。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)五大紅利

在消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，除了趨勢(shì)洞察之外，把握行業(yè)紅利同樣關(guān)鍵。

第一，科技創(chuàng)新的紅利

過(guò)去這幾年我一直講消費(fèi)，專注只做消費(fèi)，但是從2024年開(kāi)始，我發(fā)現(xiàn)單純的消費(fèi)業(yè)務(wù)發(fā)展存在瓶頸。從資本市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，科技屬性較弱的上市公司，市盈率（PE）普遍不高。

我們今天在場(chǎng)有20 多家消費(fèi)品上市公司，都需要找到適合自身的科技屬性的發(fā)力點(diǎn)，因?yàn)榭萍际菐椭髽I(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)破局的一個(gè)重要因素。科技助力既是對(duì)效率的提高、商業(yè)模式的改變，也有可能是發(fā)現(xiàn)新的賽道機(jī)會(huì)等。

所以我從2024年開(kāi)始非常堅(jiān)定的做消費(fèi)+科技，希望通過(guò)科技創(chuàng)新幫助傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)走得更好，也希望將很多科技創(chuàng)新更好地應(yīng)用到消費(fèi)領(lǐng)域來(lái)。

我認(rèn)為消費(fèi)最難做的是兩件事情，科技和藝術(shù)。同時(shí)，科技的終局也是消費(fèi)，畢竟科技最終還是為人服務(wù)的。所以科技需要消費(fèi)場(chǎng)景，需要產(chǎn)品載體，需要在座的消費(fèi)品企業(yè)懂得應(yīng)用他們。

其實(shí)，大部分科技創(chuàng)業(yè)者對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景、人群細(xì)分、營(yíng)銷渠道這些消費(fèi)領(lǐng)域的常規(guī)事物理解是有限的。所以雖然機(jī)器狗、機(jī)器人已經(jīng)做得很厲害，但如果沒(méi)有找到有爆發(fā)力的消費(fèi)場(chǎng)景，科技企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展上，也會(huì)面臨很大的瓶頸。

所以科技也需要時(shí)尚、審美、藝術(shù)、消費(fèi)場(chǎng)景、用戶洞察、客戶體驗(yàn)、品牌忠誠(chéng)等等，有更多消費(fèi)品企業(yè)的助力，中國(guó)科技才會(huì)成長(zhǎng)得更快。

第二，國(guó)產(chǎn)替代的紅利

我們以前只講技術(shù)領(lǐng)域的國(guó)產(chǎn)替代，其實(shí)在消費(fèi)的最基礎(chǔ)賽道，也有大量的國(guó)產(chǎn)替代機(jī)會(huì)。中國(guó)在消費(fèi)領(lǐng)域，真正能在全球有影響力的，也就家電、酒水等少數(shù)行業(yè)。

從頭部企業(yè)來(lái)看，在41個(gè)消費(fèi)品四級(jí)產(chǎn)業(yè)中，2021年，全球各產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)由美國(guó)獨(dú)攬22家，中國(guó)和日本則分別只有6家。在中國(guó)公司未能奪魁的36個(gè)產(chǎn)業(yè)中，有24個(gè)產(chǎn)業(yè)所有中國(guó)上市公司的總市值、總營(yíng)收、總利潤(rùn)，不如該產(chǎn)業(yè)的冠軍公司?？陀^來(lái)看，盡管我國(guó)已經(jīng)成長(zhǎng)為消費(fèi)品大國(guó)，但距離消費(fèi)品強(qiáng)國(guó)還有很大的差距。 

和君一直倡導(dǎo)，不管企業(yè)做什么領(lǐng)域的消費(fèi)品，都要立志做到這個(gè)領(lǐng)域的全球第一。要想做到全球第一，企業(yè)就還有大量的上升空間。當(dāng)下在中美貿(mào)易戰(zhàn)這種脫鉤的情況下，國(guó)產(chǎn)替代其實(shí)有大量的紅利和機(jī)會(huì)。

有家上市公司叫偉星股份，2004年上市，在浙江臺(tái)州做紐扣，后來(lái)做拉鏈。過(guò)去5年股票漲了5倍，過(guò)去20年股票漲了20倍。2024年前三季度營(yíng)收35.8億，增長(zhǎng)23.26%，凈利潤(rùn)6.23億，17%，毛利率42.7%，凈利潤(rùn)17.5%。

偉星股份的底層邏輯也很簡(jiǎn)單，就是做的拉鏈要去替代頭部，同等質(zhì)量下，價(jià)格僅為頭部的一半。它每年的營(yíng)收和利潤(rùn)在穩(wěn)定增長(zhǎng)，市值也在穩(wěn)定增長(zhǎng)，這就是抓住國(guó)產(chǎn)替代紅利的典型案例。

第三，區(qū)域差異化的紅利

消費(fèi)品企業(yè)在進(jìn)行出海、全球化布局的同時(shí)，也要重視區(qū)域市場(chǎng)的基本盤，把這個(gè)基本盤做扎實(shí)了就有足夠大的市場(chǎng)空間。中國(guó)不同的區(qū)域仍然有很多的差異化，把這個(gè)差異化吃透了，就能形成壁壘，就能抓住區(qū)域化、差異化帶來(lái)的紅利。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

比如超市很難做，但是紅旗連鎖這家上市公司，在成都及周邊布局了3000 多家超市，營(yíng)收100多億，凈利潤(rùn)超過(guò)5億。本質(zhì)上就是把成都這個(gè)地方的消費(fèi)、偏好、產(chǎn)品的供應(yīng)鏈吃透了，光吃這波紅利吃了這么多年，整個(gè)企業(yè)的市值、利潤(rùn)都非常好。

百貨也很難做，但是重慶百貨就是行業(yè)標(biāo)桿，是非常傳統(tǒng)的百貨企業(yè)，一年能做十幾個(gè)億的凈利潤(rùn)，利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于同行。他就是把重慶這個(gè)地方做透，做的事情都是當(dāng)?shù)刈铍y做的，事情難做但是盈利效果很好。再看胖東來(lái)，專注小區(qū)域的經(jīng)營(yíng)，同樣取得了良好的業(yè)績(jī)。

區(qū)域與區(qū)域間的差異也造就了更多樣化的潛力空間。許多企業(yè)無(wú)須走向全國(guó)，扎根在一個(gè)地方就能把生意做得很不錯(cuò)。

第四，產(chǎn)品質(zhì)價(jià)比的紅利

很多老板都提到質(zhì)價(jià)比，其實(shí)不能簡(jiǎn)單去卷價(jià)格，要卷質(zhì)價(jià)比。質(zhì)價(jià)比的本質(zhì)是超級(jí)大單品，只有產(chǎn)品能打爆，才能簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈、簡(jiǎn)化管理、才能形成真正的規(guī)模效應(yīng)，本成本降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)辦法跟隨。

質(zhì)價(jià)比還必須有全產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)控制能力，例如蜜雪冰城、申洲國(guó)際等都是類似的邏輯。質(zhì)價(jià)比必須有強(qiáng)管理能力，蜜雪冰城4.5萬(wàn)家門店，20多萬(wàn)人，申洲國(guó)際10多萬(wàn)人。

我去美國(guó)、去歐洲、去英國(guó)，很多地方跑下來(lái)，發(fā)現(xiàn)即使在倫敦最繁華的地方，人流最大的百貨商場(chǎng)還是因?yàn)橘u的足夠便宜，質(zhì)價(jià)比足夠高。所以說(shuō)即使在歐美最發(fā)達(dá)的地方，最后質(zhì)價(jià)比依然是真正的殺手锏。

第五，資本市場(chǎng)的紅利

A股深滬兩市共有741家消費(fèi)品上市公司，其中1000億以上市值企業(yè)24家，500-1000億企業(yè)14家，100億以上市值企業(yè)176家，50億以內(nèi)企業(yè)410家。對(duì)標(biāo)美國(guó)，中國(guó)的資本市場(chǎng)還有巨大的空間可以發(fā)展和挖掘。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

美國(guó)前段時(shí)間特朗普的關(guān)稅政策出來(lái)之后，股市一下子跌了6.9 萬(wàn)億美金。 6.9 萬(wàn)億美金什么概念呢？ 40 多萬(wàn)億人民幣，我們整個(gè)上證也就四十幾萬(wàn)億人民幣，它兩天就跌完了。說(shuō)明我們的資本市場(chǎng)還有大量發(fā)展空間。

消費(fèi)賽道細(xì)分領(lǐng)域中也將涌現(xiàn)一批大市值的公司。同時(shí)，消費(fèi)品企業(yè)通過(guò)港股上市，迅速獲得全球投資者的關(guān)注也將是助力企業(yè)快速發(fā)展的一條良好路徑。

中國(guó)資本市場(chǎng)未來(lái)的十年將是并購(gòu)的十年。中國(guó)消費(fèi)品上市公司數(shù)量眾多，但普遍呈現(xiàn)出規(guī)模較小、水平較低的特點(diǎn)。因此，資本市場(chǎng)上客觀存在各種橫向和縱向的并購(gòu)機(jī)會(huì)。然而未來(lái)的并購(gòu)邏輯卻區(qū)別于以往的跨行業(yè)并購(gòu)拉高PE，轉(zhuǎn)而向與自身產(chǎn)業(yè)能夠形成協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購(gòu)轉(zhuǎn)化。

相信中國(guó)的國(guó)運(yùn)，相信中國(guó)的未來(lái)，相信中國(guó)的產(chǎn)業(yè)崛起之后，資本市場(chǎng)的空間還很大。所以一定會(huì)出現(xiàn)更多的百億美金甚至千億美金市值的消費(fèi)品公司的。很多無(wú)解的問(wèn)題會(huì)在資本市場(chǎng)上找到答案，比方說(shuō)傳承的問(wèn)題、人才的問(wèn)題、資金的問(wèn)題等等，我們要積極地?fù)肀зY本市場(chǎng)。

消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略破局三大維度

除了企業(yè)發(fā)展的外部趨勢(shì)和紅利，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展也極為關(guān)鍵。在把握行業(yè)趨勢(shì)、獲取發(fā)展紅利的過(guò)程中，企業(yè)需具備背水一戰(zhàn)的勇氣。

《穿越周期：消費(fèi)品企業(yè)的戰(zhàn)略破局》，在書中從戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、營(yíng)銷、組織、供應(yīng)鏈、資本七個(gè)維度，講述了企業(yè)要如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略破局？今天分享三個(gè)維度：模式創(chuàng)新、組織成長(zhǎng)、資本助力。

1、模式創(chuàng)新：大單品+大客戶

談及模式升級(jí)，有時(shí)候并不意味著企業(yè)必須跨賽道尋找第二增長(zhǎng)曲線。尤其對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)而言，當(dāng)下賽道通常具備足夠大的市場(chǎng)空間，所以不一定需要拓展其他領(lǐng)域。

比較典型的消費(fèi)模式是：To B 業(yè)務(wù)的核心在于大客戶資源，企業(yè)需要關(guān)注客戶實(shí)力是否強(qiáng)勁、數(shù)量是否足夠，以及自身的能力能支持拓展維護(hù)什么類型的大客戶。

To C 業(yè)務(wù)的邏輯則圍繞大單品展開(kāi)，從1 億、10 億到百億，單品規(guī)模決定了企業(yè)發(fā)展的上限。比如蜜雪冰城的檸檬水就是典型的大單品，單款銷量幾十億杯的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，支撐起了蜜雪冰城全國(guó)4萬(wàn)多家門店。

理解商業(yè)模式并不困難，難的是將其做細(xì)、做深、做出壁壘。

（摘自和君咨詢CEO潘松挺的演講PPT）

2、組織成長(zhǎng)

在消費(fèi)品行業(yè)，組織的建設(shè)至關(guān)重要。與高科技公司不同，高科技公司即便市值高達(dá)1000 億，組織規(guī)?？赡苓€是只有幾百人，它的組織架構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，但消費(fèi)品行業(yè)的很多公司，比如安踏擁有幾十萬(wàn)人，海底撈也有十幾萬(wàn)人。

因此，企業(yè)管理者需要審視自身管理能力，到底是有管1000 人的能力、管1萬(wàn)人的能力、管 10 萬(wàn)人的能力，還是管100 萬(wàn)人的能力。假如你是上萬(wàn)億市值的消費(fèi)品公司，可能你的員工都是上百萬(wàn)人了。

組織的升級(jí)、突破、成長(zhǎng)是很難的，大部分老板對(duì)資本運(yùn)作很擅長(zhǎng)，對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新，對(duì)產(chǎn)品有理解，但是在公司組織上都搞不定。最后發(fā)現(xiàn)企業(yè)要做大做強(qiáng)的時(shí)候，光靠老板一個(gè)人沒(méi)有用。

戰(zhàn)略落地的核心在于組織建設(shè)，企業(yè)一把手戰(zhàn)略制定后，50%的時(shí)間要聚焦在組織建設(shè)上，通過(guò)組織目標(biāo)、組織機(jī)制、組織效能、組織文化四個(gè)方面，帶著組織一起實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、資本助力

企業(yè)發(fā)展最終需借助資本力量實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略破局。對(duì)于10-100的企業(yè)，還是要盡量發(fā)揮資本市場(chǎng)的力量，以引入投資、實(shí)施并購(gòu)、推動(dòng)上市等多種形式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，以及向科技領(lǐng)域拓展尋求新的業(yè)務(wù)賦能方向等等，從而尋求財(cái)富的放大效應(yīng)，具體實(shí)施路徑因企業(yè)實(shí)際情況而異。

在穿越周期的路上，我們?nèi)匀辉诜e極地摸索學(xué)習(xí)，迭代我們的產(chǎn)品、認(rèn)知、生態(tài)圈。但是我相信與各位行業(yè)同仁攜手共進(jìn)，共同成長(zhǎng)，一定會(huì)進(jìn)步得更快。讓我們一起“和君同行，穿越周期”！