作者 | 辛夷

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

對安踏集團的大老板丁世忠來說，最近一個季度都是好消息。

先是安踏收購的日本戶外品牌迪桑特（中國）上半年營收超30億，后是集團旗下韓籍品牌可隆（KOLON SPORT）前三季度收入增幅高達50%，成為集團增速最快的品牌。

迪桑特、可隆，加上之前已經(jīng)成功運作的FILA，安踏似乎已經(jīng)破解了“爆改海外品牌”的密碼。如此看來，丁世忠在10年前就喊出的“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，已經(jīng)近在咫尺。

不過，讓所有的收購品牌在中國變得更成功，這就是“世界的安踏”最終的樣子嗎？

迪桑特、可隆和“丁二代”

剛從“安踏系”里冒頭的迪桑特和可隆其實有諸多共性。

可隆的董事長兼CEO丁思榕，是丁世忠的哥哥、安踏執(zhí)行董事副總裁丁世家的兒子，1992年出生，個人履歷很“二代”：從小受家族熏陶，是典型的戶外發(fā)燒友。不僅精通籃球、乒乓球、登山、徒步、跑步，還酷愛收藏，據(jù)說光運動鞋就收集了幾百雙。

丁思榕還是典型的留洋精英。早早出國讀書，因為喜歡廣告而考入英國考文垂大學主修廣告營銷。畢業(yè)后先在一家英國運動熱店積累工作經(jīng)驗，后來又回歸家族企業(yè)安踏。

據(jù)說這家英國公司同時也是友商耐克的供應商，丁思榕的離開或多或少也是“礙于身份”。

迪桑特的董事長丁少翔是丁世忠的兒子，1995年生人。和堂哥丁思榕相比，丁少翔算是叛逆版的二代：因為覺得課程太無聊，丁少翔在英國念了一年大學就決然退學，氣得丁世忠三四個月沒和他說話。丁少翔的理由也很直白——實踐出真知，還有“就想賺錢”。

而通向理想最高效的路徑，無外乎進入自家企業(yè)。2015年，丁少翔正式回國。

了解每個核心業(yè)務環(huán)節(jié)是合格主理人的必修課，二代們也不能免俗。丁思榕經(jīng)歷了安踏導購、商品企劃的歷練，在安踏與韓國品牌可隆成立合資公司的2017年正式進入該品牌。

而嫡出的“少主”丁少翔，初中時就在安踏有過每天12小時的實習經(jīng)歷，車間、店鋪、倉庫摸個遍。2016年，丁少翔先后在日本和國內(nèi)進修商業(yè)零售，而安踏也剛好在這一年收購了日本品牌迪桑特。

到2017年初，學成歸來的丁少翔順勢接手了迪桑特，和丁思榕進入可隆是同一年。

對于多品牌的集團型企業(yè)來說，評估現(xiàn)代化管理能力的最好方式，就是看其如何協(xié)調各品牌條線之間的關系。

一些公司喜歡搞品牌“內(nèi)斗”，你死我活的競爭機制美其名曰“賽馬”。然而這很可能導致嚴重的資源浪費，還會瓦解組織凝聚力。一些公司則走向另一個極端：“一言堂”的集權化管理，后果是品牌喪失自主性，變得沒有活力甚至誤入歧途。

安踏選了第三條路，讓每個品牌都能按照主理人的意志構思，但集團會在產(chǎn)業(yè)支撐和品牌調性層面托底把關。因此，今天迪桑特和可隆的發(fā)展現(xiàn)狀基本代表了“丁二代”們的經(jīng)營能力，甚至也多少映射了個人性格。

“激進派”和“保守黨”

丁少翔執(zhí)掌的迪桑特是動作更大的那個。

2017年-2024年上半年報告期內(nèi)，迪桑特門店數(shù)從64家擴充到197家。而根據(jù)上年度目標展望，截止今年年底，迪桑特門店數(shù)有望達到220-230家。

丁少翔此前在采訪中透露，他本人曾親自帶大家分頭求人，幾乎每天都去纏商場的負責人，請求商場給個開店的機會。一天至少跑三個城市，經(jīng)常是在上海吃的早餐，在南京吃的中餐，在濟南吃的晚餐。

被拒絕是常有的事。畢竟相對當時風頭正盛的耐克阿迪，迪桑特只是一張鮮有知名度，也給不出太多業(yè)績背書的生面孔。為了開店，全靠臉皮厚。

“我們與上海一個全國連鎖的知名老百貨公司談了兩年了，專賣店還沒開成，我們還在努力，沒有放棄，因為這個商場在上海太有地位了。”丁少翔稱。

說這番話時大概在2019年，而如今迪桑特已在上海落地21家店，其中包括與奢牌并肩的港匯恒隆店，布滿藝術裝置的新天地城市概念店，面積超700平方米的正大廣場旗艦店。

同時間起步，同樣定位小眾的可隆，整體進度保守了一些，一如丁思榕給人的印象。

截止今年中報，可隆中國門店數(shù)160家，而在2019年，這個數(shù)字曾一度達到峰值的185家。震蕩從2020年開始，當年可隆的門店數(shù)驟降到157家，次年再次落至152家。

疫情直接導致了可隆的業(yè)務調整，關停38家門店也成為品牌重塑的信號——2020年，可隆決定建立全直營的零售團隊，由此換來了當年結束時品牌的扭虧為盈。

丁少翔在談到迪桑特規(guī)模預期的時候曾說，迪桑特作為在安踏集團里面的一個品牌，使命跟愿景不是說要做到多大的規(guī)模，而是做到多大才能保持現(xiàn)在的調性。從擴張節(jié)奏來看，這樣的論斷似乎更適合可隆。

當然，作為面向中高端小眾運動領域的品牌，迪桑特和可隆目前為止在營銷上都還相對克制。

比如產(chǎn)品都以功能性為優(yōu)先級，聯(lián)名方面優(yōu)選資深藝術家和高奢品牌；對外露出常見于高端賽事和品牌概念店型，主品牌代言人更傾向資深藝人而非流量偶像；渠道上注重打造私域會員，通過做重服務提升品牌體感?？陕∵€以自建的“路”營實驗室為載體，彰顯環(huán)保理念。

價格是另一種格調標榜。迪桑特在小紅書上出圈的長羽絨服，筆記1萬+，熱門款售價3690元；可隆熱銷的沖鋒衣和羽絨服同樣有著筆記過萬的熱度，前者均價超過2000元，后者則在3000-7000元。

2024年雙十一，迪桑特天貓店的折扣大致在7.5折，可隆還死咬著8折不放，這與品牌兩年前購物節(jié)的折扣力度相當。與之相對應的，安踏和李寧已經(jīng)掛出了“折上再6折”的字樣。

好方法和好時機

從被收購以來7年多時間，雖然中途免不了回撤整頓，但總體來說，兩個品牌的發(fā)展穩(wěn)中有進。

財報顯示，安踏“其他品牌”板塊（主要由迪桑特和可隆構成）的營收從2018年的12.82億元，上升到2023年的69.47億元，業(yè)績增長超5.4倍；凈利潤則從6年前的近1.6億虧損，到去年錄得盈利19億元。

到今年上半年，其他品牌的營收和凈利潤已經(jīng)分別達到46.02億元和13.8億元，同比增長率均在40%左右。

即便抓住中間的虧損不放，兩個品牌所在板塊的累計虧損也不超過2.2億元，且到2020年就已經(jīng)扭虧為盈。

丁世忠曾專門為新品牌的突出成績發(fā)了表揚信，其中必定蘊含對丁思榕和丁少翔的認可和勉勵。但不容否認的是，安踏與收購品牌多年磨合出的方法論同樣功不可沒。

迪桑特和可隆有個好老師：FILA。

FILA原籍意大利，在2009年被安踏收購，對價6億港元。交易完成時，安踏正值2008年北京奧運的狂熱尾聲、2011年前后大規(guī)模庫存危機的前夕。不過丁世忠領銜的核心團隊并沒有因為這條微妙的發(fā)展縫隙，就放棄一個重要的戰(zhàn)略方向——他們需要一個國際、高端、有美譽度的運動品牌，和定位大眾市場的安踏主品牌形成互補。

安踏相信，雖然當時FILA在中國只有50家門店，拖著幾千萬虧損，但它是個好品牌。事實也的確證明了這一點。

在和FILA相處的十余年里，安踏通過不斷測試單店模型，讓FILA的試驗田里結出了名為DTC模式的碩果。此后，安踏不僅將這套方法論復制給了迪桑特、可隆，還賦能給始祖鳥領銜的亞瑪芬品牌矩陣，甚至主品牌安踏的全盤轉型當中。

現(xiàn)任安踏聯(lián)席CEO的賴世賢就曾感嘆，“安踏品牌有1萬家門店，為什么我們有底氣做DTC轉型？如果沒有FILA在前面打底，哪有可能?。匡L險就太大了。”

從財務角度來看，大規(guī)模直營的支撐力在于超高定價和極低的運營成本。

“高端”是FILA被收購之初就定好的故事線，“時尚運動”的定位是安踏為其親手勾勒的名場面。與之相配合的是有腔調的門店和毫不手軟的流量營銷，如此導向了FILA常年維持在70%左右的超高毛利率（耐克約為40%）。

客單價上到千元，依然不能熄滅消費者掏錢的熱情，這就是品牌的意義，也是FILA給一直安于薄利多銷的安踏上的關鍵一課。

安踏在財報里列舉了“多品牌管理服務支持”和“多品牌資源協(xié)同共用”兩套品牌支持系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略、財務、人力、IT、創(chuàng)新資源、數(shù)字化、供應鏈、物流等全產(chǎn)業(yè)板塊；伴隨品牌向海外擴張，安踏又加入了“全球化運營與資源布局能力”，具體涉及生產(chǎn)、零售、創(chuàng)新三大核心環(huán)節(jié)。

簡而言之，今天各品牌線能以最小成本快速實現(xiàn)產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、寄送，店鋪開業(yè)、運維、品牌營銷，財務核算、報關審批等，主要倚賴集團在產(chǎn)業(yè)底層的賦能。

基于此，今天迪桑特有意識的將品牌產(chǎn)線移到國內(nèi)、實現(xiàn)80%自產(chǎn)，可隆一系列的品牌營銷手段，以及兩個品牌有條不紊的門店布局，都脫不開當時安踏為支持FILA打下的基礎。

更何況兩個新銳品牌還趕上了戶外行業(yè)的好時候。

2021-2022年，中國戶外人群規(guī)模從1.3億左右飆升到超過4億。小紅書上露營、徒步、登山、水上運動的觀看增長量一度高達300%。中國戶外運動相關企業(yè)的數(shù)量隨之水漲船高，僅淘寶平臺的戶外品牌就實現(xiàn)了翻倍增長，同樣翻倍的還有帳篷、沖鋒衣、登山鞋們的銷量。

在戶外這趟高速電梯上，迪桑特和可隆無疑是適格的乘客，它們的身邊還站著始祖鳥、lululemon、駱駝、蕉下，以及無數(shù)名不見經(jīng)傳的領域白牌。至于那些沒有及時向戶外轉型的傳統(tǒng)快時尚，只能不幸的沉浸在錯過“電梯”的迷惘當中。

到理性消費主義盛行時，中高端運動品牌再次用業(yè)績秀了一把不屈不撓的品牌力。不得不說品牌是一門需要靈感和巧思的學問，迪桑特和可隆再次抓住了重點。

它們知道，“心價比”遠比“性價比”聽起來性感，前者代表了瑟縮著的人們對體面生活的不屈就，而這正是迪桑特和可隆一直以來對著用戶反復耳語的內(nèi)容?！跋啾扔跓o腦買一堆平價產(chǎn)品，花更多的錢買一件好的運動服，反而是一種節(jié)省?！?

專業(yè)、體驗、滿足、認同，這幾個詞就這樣在雙十一轉化成了實在的交易額，往后很長一段時間，也會成為消費者腦際揮之不去的回聲。

這，就是世界安踏？

2021年，安踏在財報里首次將集團戰(zhàn)略定為“單聚焦、多品牌、全球化”，而在這之前，后三個字還是“全渠道”。此時距離安踏超越耐克還有一年時間，但丁世忠顯然已經(jīng)不再把國內(nèi)排名放在眼里。

這一年，安踏主品牌營收240.12億元，F(xiàn)ILA營收218.22億元，其他品牌營收近35億元，各項核心業(yè)務指標全線上升，而這還是疫情干擾下的水平。

況且當時“全渠道”的框架已經(jīng)完成了。

歷經(jīng)改革，DTC模式伴隨著經(jīng)銷商的逐漸離場被全線推廣，同時，公司線上化比率不斷攀升；“柔性”不止表現(xiàn)在生產(chǎn)的靈活度上，還意味著每個渠道都可以擁有獨特的產(chǎn)品和定價體系，因為“中臺”已經(jīng)搭起來了。

（安踏中臺；來源：安踏財報）

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”或許是時候了。

（安踏品牌矩陣；來源：安踏財報）

FILA當然是張好牌。它是安踏第一個盤活的海外品牌，是安踏“收一個成一個”的基礎和密鑰。它還是單聚焦、多品牌、全渠道、國際化四個戰(zhàn)略關鍵詞的集大成者，今天近2000店的FILA還在往兒童線（FILA KIDS）、潮牌線（FILA FUSION）伸展裂變，永不止步。

強勢增長的迪桑特和可隆也被寄予眾望?？v然當前兩個品牌的營收占比還不足14%，但也有了外拓的苗頭。2024年中報顯示，迪桑特已在馬來西亞落地海外首店，后續(xù)將把東南亞作為新?lián)c。

但總有一些難以翻越的藩籬。

無論是FILA、迪桑特還是可隆，安踏都只收購了品牌在中國區(qū)的業(yè)務，它們外資品牌的基因和身份，一時難以在精神文化層面成為中國品牌的代表。

實操更是問題，目前新品牌的核心技術仍有一部分在海外，這顯然不是中國品牌全球化的理想狀態(tài)。

且至少在運動領域，讓高端品牌真正具備規(guī)?；氖澜缬绊懥Σ⒉蝗菀?。想要暢行全球，依然需要“大眾定位”這本厚重的通關文牒。

從這個角度來說，“世界安踏”指的不是集團層面的安踏，而是多年來被性價比淹沒的主品牌安踏。

過去安踏主品牌的主帥大都是銷售出身，不太熟悉用品牌的方式賣產(chǎn)品。言下之意，如果想辦法賣給經(jīng)銷商是核心策略，就意味著就算成本還能繼續(xù)壓縮，溢價也鮮有提升空間。

而營銷背景、曾成功帶出始祖鳥，現(xiàn)任安踏品牌CEO的徐陽有破題的自信。

2023年，安踏財報的顯著位置罕有的出現(xiàn)了一張國際面孔，2016年美國職業(yè)籃球聯(lián)賽總冠軍、8次入選全明星陣容的球星凱里·歐文，他是安踏用來打開美國市場的第一把鑰匙。

現(xiàn)在明星聯(lián)名款的銷量故事已經(jīng)講出來了，未來市場想聽到更多科技的故事、產(chǎn)品的故事、品牌的故事，那也就是世界安踏的故事。

徐陽曾說，自己并不知道世界為什么需要中國貢獻一個安踏。

但中國，或許真的需要一個“世界的安踏”。