10月21日，在公布了2020年Q3的運營情況之后，運動品牌“李寧”的市值破千億了。

在Q3報告中，表現(xiàn)最亮眼的當屬大幅增長的電商業(yè)務(wù)，而這主要得益于在疫情之下，李寧線下收縮+線上推廣的兩手抓策略。

值得一提的是，在此前的天貓超級品牌日活動中，李寧以敦煌為主要IP打造系列新品，最終單日銷售額破億，成為當天首個銷售額破億的服飾品牌。

李寧&敦煌博物館

今年恰好是李寧創(chuàng)牌30周年，回看這家公司的經(jīng)歷，只能用“大起大落”來形容，恰如公司創(chuàng)始人、前體操運動員李寧的人生。

期間無論是機遇、危機，還是改革、重生，李寧的每一步都理應(yīng)成為中國消費企業(yè)的鏡鑒。

緣起

1988年的漢城奧運會上，李寧不慎倒掛在了吊環(huán)上，不久后又在跳馬比賽中摔倒在地。沒人能相信這樣的重大失誤會發(fā)生，尤其還是發(fā)生在李寧身上。

漢城奧運會 李寧“翻車”現(xiàn)場

李寧何許人也？

1982年世界杯體操賽，李寧獨得6枚金牌，而那一屆的金牌一共就7枚。1984年奧運會，李寧以3金2銀（含團體）1銅的戰(zhàn)績成了當時賽場上斬獲獎牌最多的選手。

賽后他坐吉普車回到老家柳州的時候，沿途全是老百姓夾道歡迎，搶著要摸他的獎牌。

洛杉磯奧運會上的李寧

18年的運動生涯，李寧共獲金牌106枚，獨創(chuàng)動作四套，是“體操王子”，是“上帝來到了體操場”，是一個被載入世界體操史的男人。

“王子”、“上帝”怎么會失敗呢？人們想不明白。

但李寧終究是摔了，甚至還笑了一下。

在“沒得獎”等于“國恥”的80年代，李寧就因為這樣的失誤和失敗的表情管理，收獲了刀片、吊繩、彈殼和“體操亡子”的咒罵，沒人憐惜他當時已是滿身傷病，也早過了體操運動員的黃金年齡。

更沒人知道比賽結(jié)束后，李寧和體操男團6人在休息室里抱頭痛哭，聲音之大，走廊里都聽得清清楚楚。

就在摔下吊環(huán)的這一年，25歲的李寧宣布退役。

至此，體操運動員李寧落幕了，運動品牌“李寧”的故事剛剛開始。

出師

1990年，青藏高原。

身穿白色“李寧”運動服的李寧接過亞運圣火，李寧的“李寧”就這樣公開展示在全球25億觀眾面前。

在那之前，李寧面向公眾征集品牌logo，一時間6000份投稿如雪花般寄來。幾乎同時，李寧花了200多萬，拿下了中國第一次舉辦的國際綜合運動會——第十一屆亞運會的贊助權(quán)。

“您應(yīng)該使用國產(chǎn)的、國家的、國內(nèi)的企業(yè)，因為這對國人還是很重要的，對建立我們的自信、融合還是非常重要的”，李寧當時跟組委會說。

這套說辭讓亞運會組委會為他排除了所有國外競爭者，那時距離李寧創(chuàng)業(yè)不過3個月的時間。

李寧接過亞運圣火

亞運會一役，李寧的商業(yè)才華讓品牌一炮而紅。消費者知道，那是前體操名將的自創(chuàng)品牌；行業(yè)更知道，那是中國體育用品品牌最閃耀的先驅(qū)，而且還是在中國運動品牌市場空前絕后的行業(yè)空地上，拔地而起的先驅(qū)。

那個時代，耐克、阿迪不成氣候，特步、安踏只作萌芽，唯有名人效應(yīng)余溫尚在的李寧，平趟90年代的中國體壇。

1992年巴塞羅那奧運會上，李寧作為中國體育代表團專用領(lǐng)獎服亮相，結(jié)束了中國運動員在奧運會上穿外國運動服的歷史。之后的三屆奧運，贊助商一席也一直留給了李寧。

2001年以后，李寧公司與中國體育的合作全面擴大，一口氣贊助了體操、乒乓球、射擊、跳水、羽毛球等12支單項運動隊。

根據(jù)《人物》報道，那時李寧單單是鞋品類已經(jīng)供不應(yīng)求，“工廠的車子拉到倉庫都不用卸貨，經(jīng)銷商的車直接就搬走了，根本不落地”。

一切都很順利，順利到自帶光環(huán)的李寧都不必親自在臺前為品牌搖旗吶喊。

據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》報道，李寧創(chuàng)牌不久就引入了職業(yè)管理人陳義紅。在陳義紅的回憶里，李寧本人從1992年就逐漸告別了日常的經(jīng)營管理。到了1993年，李寧索性常駐香港拍起了電影、電視劇。期間親自參加的公司項目，左不過就是開店剪彩、公益贊助這一類。

港片里的“功夫巨星”李寧

自1996年開始，李寧就把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，自己出任董事長兼總經(jīng)理，具體經(jīng)營事宜全權(quán)下放給當時已是副總經(jīng)理的陳義紅。

整合后的公司也的確在陳義紅的帶領(lǐng)下度過了幾年的黃金增長期。1995年，李寧總營收達到3.6億元，1996年翻倍到6.5億元，在1997年亞洲金融危機的影響下，李寧依然保住了6.8億元的營收。

同樣在1997年，李寧把總經(jīng)理的位置徹底讓給了陳義紅，與此同時，李寧的哥哥、嫂子、妹妹等親信退出公司。

李寧一代經(jīng)理人 陳義紅

此后，李寧只身赴北大讀書，其家族企業(yè)的色彩也隨即褪去。

對手

自1997年接任李寧公司CEO之后，陳義紅很快遇到了職業(yè)天花板。此后3年時間，李寧的銷售額一直沒有突破10億大關(guān)。加上微妙的股權(quán)糾紛，陳義紅選擇在2001年卸任，接任者是由其一手提拔起來的張志勇。

張志勇畢業(yè)于北京經(jīng)濟學(xué)院（今首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)），畢業(yè)后就被陳義紅招入李寧做起了出納，后來升任財務(wù)經(jīng)理，逐漸介入公司層面的財政規(guī)劃。

伴隨權(quán)力交接，李寧公司正式進入第二任職業(yè)經(jīng)理人張志勇的時代。

李寧二代經(jīng)理人 張志勇

財務(wù)出身讓張志勇深諳資本運作之道。上任之初，張志勇就注重銷售渠道的整合，加強零售網(wǎng)點的建設(shè)。轟轟烈烈的開店運動，讓李寧10億銷售額的目標在2003年宣告突破。

2004年，張志勇力主李寧上市。彼時李寧給港交所遞交了一份營業(yè)額12.7億元、凈利潤9400萬元的上市成績單，在運動國牌里一騎絕塵，最終順利登陸資本市場。

拓店和上市兩場勝仗讓張志勇名聲在外，“張是一個很好的經(jīng)理人”，鼎暉國際董事長吳尚志就毫不吝嗇對張志勇的贊賞。但不少李寧的內(nèi)部人士卻對張志勇頗有微辭。

因為在2003年，李寧保持了9年的國內(nèi)市場份額TOP 1的位置被耐克搶去，2004年，老二的頭銜又被阿迪達斯取代。更讓人不安的是，2005年，李寧在營收增長超過30%的情況下依然不敵兩大國際巨頭。

對于李寧的頹勢，更接近市場的經(jīng)銷商比張志勇有著更敏銳的洞察。在他們看來，千禧年后運動市場的口味已經(jīng)發(fā)生了變化，相比于耐克在2000年后主打的時尚理念，李寧的設(shè)計明顯流于平庸，也缺少概念化的設(shè)計，從而讓一線的消費者叛逃。

而且在李寧仍有優(yōu)勢的“下沉市場”，也有安踏、鴻星爾克、匹克、Kappa等垂直品類的對手出現(xiàn)，更別說耐克和阿迪從沒放棄過對“五環(huán)外”的深耕。

在此的背景下，如何守住“市場老三”這個位置成了張志勇任期中的新目標。為此，張?zhí)岢龅母母锊呗允恰皩I(yè)+時尚”。

專業(yè)化表現(xiàn)在前端是品牌和市場的專業(yè)化。為此，李寧按運動項目將產(chǎn)品分為籃球、跑步、足球、網(wǎng)球、健身等細分領(lǐng)域，并通過外部合作開發(fā)高科技的創(chuàng)新產(chǎn)品。

專業(yè)化之于后臺則是團隊的專業(yè)化。于是，一大批精英管理層空降李寧公司。比如2003年入職的CFO來自路透，2004年的市場、營銷高管則來自寶潔、耐克、杜邦。

就連張志勇本人都堅持用英語與新晉的國際化團隊進行郵件溝通，即便英語并非是他的強項。

時尚化則是為了彌補李寧的設(shè)計短板。不難想象，空降設(shè)計師又成了李寧公司的一處奇景。比較有代表性的是2005年加盟的臺灣省設(shè)計師樂淑鈺。

《十字路口的李寧》一文中提到，樂淑鈺入職后被許以年薪加期權(quán)共計200多萬，職級僅次于公司CEO和CFO。

變革的路徑固然清晰，但執(zhí)行起來卻有當局者看不清的灰度。

最顯著的莫過于空降管理層和公司原有的業(yè)務(wù)、團隊都缺乏磨合，盲目將原有的策略推倒重來，難免造成定位和管理上的混亂。比如樂淑鈺“傳銷式”的激進管理風(fēng)格就搞得設(shè)計部門終日烏煙瘴氣，不少員工私下把樂的英文名Tina戲稱為“天吶”。

漸漸的，很多公司元老開始批評張志勇在時尚與體育、本土和國際之間的搖擺不定，同時抱怨伴隨大量“空降兵”的出現(xiàn)，讓公司治理層面出現(xiàn)了部門冗雜、權(quán)力機構(gòu)臃腫等諸多隱疾。

更重要的是，李寧無論在設(shè)計感還是科技感上，都沒有拿得出手的作品，渠道管理能力和國際大牌相比也依然不在一條水平線上。

沒成想一番折騰，吊著李寧的只剩下“保住第三名”這一口氣。

巔峰

張志勇的改革鮮有成效，但有時候運勢來了真是擋都擋不住。

將李寧和2008年兩個關(guān)鍵詞組合起來，很多人都能立即回想起北京奧運會開幕式上，李寧以“空中飛人”的姿態(tài)點燃“鳥巢”上空奧運主火炬的高潮場景。

據(jù)說為了這次點火，退役已經(jīng)整整20年的李寧恢復(fù)集中訓(xùn)練，并在一個月里甩肉10斤。

鳥巢上空“飛檐走壁”的火炬手李寧

毫無疑問，北京奧運給“李寧”帶來了空前的品牌曝光，加上央行“4萬億”刺激下的體育產(chǎn)業(yè)進入快速發(fā)展期，李寧公司在2008年之后兩年迎來發(fā)展巔峰時刻。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，李寧公司在2009年錄得凈利潤9.45億元，同比上漲31%，較上市時已增長近10倍。2010年，李寧的歸母凈利潤漲到11.08億元的峰值，并在市場占有率上超越阿迪，離冠軍位的耐克一步之遙。

《李寧驚夢》一文中提及，2008年李寧迎來難得的巔峰時刻后，整個公司蔓生出一種好大喜功的驕縱情緒，在2010年李寧公司年會上幾乎達到了高潮。

當時李寧公司的所有高管們赤裸上身，聳肩做出各種各樣的搞怪表情，最后出場的是同樣光著上身的張志勇，然后一個特寫鏡頭定格在張的左眉毛上，其眉宇間形成的縫隙，形狀與李寧新LOGO頗為相似——隨即，屏幕上，李寧的LOGO噴薄而出。

一位李寧的員工說道，這就像是高管們的馬屁游戲，而張志勇樂在其中。  

在外界看來，2008年的李寧似乎重拾了90年代的好運，進入了中興期。

但管理層應(yīng)該知道，一切都是表象。

一個預(yù)兆是2008年的奧運贊助商并非李寧，而是阿迪達斯，那是李寧自上市以來唯一一次落選奧運贊助商一席。當事者回憶，當時阿迪達斯出了一個對李寧來說不可能的價格，可見阿迪志在必得。

另一個預(yù)兆是安踏的崛起。

北京奧運會后的2009年，在中國奧委會運動裝備合作方的新一輪競逐中，安踏迅速出手，擊敗阿迪、李寧，成為下一個4年中國奧委會的合作伙伴。

這就有了2009年李寧本人作為奧運冠軍參加國慶花車大游行，必須身穿安踏的尷尬一幕。在既不能拒絕出席又不愿意給對手做宣傳的兩難境地下，李寧選擇了用國徽蓋住安踏logo的折中辦法，一個沒有辦法的辦法。

更刺激的還有2013年，安踏搶走了李寧“娘家”中國體操隊的贊助權(quán)，競標價格高出李寧一倍。據(jù)說開標結(jié)果出來的一刻，被告知安踏中標的李寧只說了四個字：恭喜他們；像極了1988年倒在賽場時的擠出來的那抹苦笑。

就這樣，憑借得天獨厚的重量級贊助權(quán)，阿迪和安踏相繼拿到了本屬于李寧的商業(yè)密鑰，尤其是此前籍籍無名的安踏。

自從跟冠軍、金牌、國旗、五環(huán)連在一起后，安踏的品牌高度一下子就上去了。

反觀李寧，自從失去了兩屆奧組委合作伙伴的位份之后，品牌就再沒撕下高于同行的重量級資源。

有業(yè)內(nèi)人士評價稱，2008年后的李寧，失去了與“中國”緊密聯(lián)系的機會。

滑坡

2010年底的業(yè)績滑坡證明，2008年的繁榮的確是一場甜蜜的幻象。

當年12月20日，股價已經(jīng)攀上過歷史最高峰的李寧公司一日之內(nèi)跌去23%，市值蒸發(fā)近45億港元，創(chuàng)下自2004年上市以來最慘跌幅。

導(dǎo)火索是李寧2011年Q2的訂單情況低得出乎意料：在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下，李寧訂單數(shù)增幅為零，總金額按批發(fā)出貨計算同比還下降了6%。

這當然令投資者難以置信。要知道李寧在過去數(shù)年中雖然面對戰(zhàn)略爭議，但銷售收入復(fù)合增長率都一直保持在35%以上，是國內(nèi)在業(yè)績層面唯一能和耐克、阿迪一較高下的國牌。

而在2010年的年報中，公司在收入上雖然還是體育國牌中的第一名，但凈利潤已經(jīng)被安踏反超4億港元。

據(jù)說在2010年末的一次絕密董事會上，張志勇正準備依照既有程序播放數(shù)十頁設(shè)計精美、言辭謹慎的PPT，向董事會報告年度業(yè)績，結(jié)果李寧突然向其發(fā)難：“不要再講這個，沒用的。我只想知道是什么原因，什么時候能夠解決。”

張志勇在公司內(nèi)部的威信崩塌了，之前的策略失敗也顯露無疑。

為了挽回局勢，張志勇寄出了最后一劑猛藥——高端化+年輕化。

高端化顧名思義就是提價。2011年初，原來就職于耐克的鮑爾·扎道夫（Paulzadoff）加入李寧擔(dān)任鞋產(chǎn)品系統(tǒng)總經(jīng)理。上任之初，鮑爾就砍掉了全部單價299元以下的SKU，取而代之的是革新性的高價產(chǎn)品。

年輕化是指面向當時正年輕的90后群體。2010年，李寧公司開始品牌重塑，選擇了全面擁抱90后這一年輕消費群體作為重點品牌路線，發(fā)動了聲勢浩大的“90后李寧”的新品牌推廣攻勢，試圖從年輕消費群中取得更多的市場份額以保持持續(xù)的高增長。

為了配合新策略，李寧甚至更改了口號，從原來的“一切皆有可能”變成了“Make The Change”（讓改變發(fā)生）。

結(jié)局并不難猜。

奧運會后品牌庫存嚴重積壓，隔壁管理鏈條完備的阿迪已經(jīng)提早打折清庫，反而是李寧公司在逆勢提價，更何況還是在沒有過硬產(chǎn)品實力的情況下盲目提價。

據(jù)報道，鮑爾·扎道夫清理低價SKU之后，那款承諾的“革新性高價產(chǎn)品”卻遲遲沒有上新。而鮑爾本人也在履職僅10個月之后黯然離場。

更被業(yè)內(nèi)詬病的還有年輕化。根據(jù)李寧公司的解釋，“90后李寧”意為雙關(guān)，一方面是向90后人群示好，另一方面是對李寧品牌誕生于90年代的紀念與情懷。但很顯然，消費者并沒有多少耐心細品。

在李寧原有的60、70后“忠粉”眼中，“90后李寧”意味著品牌對他們的拋棄與背叛。而在真正的90后眼中，“90后李寧”從產(chǎn)品到營銷的老土畫風(fēng)，簡直是對一代人的冒犯。

“90后李寧”眼中的“殺馬特”90后

說到底，李寧換標失敗的根本原因在于，品牌迭代被他們簡單理解成口號的改變?！案淖儭敝螅髽I(yè)在經(jīng)營和產(chǎn)品上依然與國內(nèi)同類產(chǎn)品高度同質(zhì)化，且產(chǎn)品技術(shù)含量也沒有新的起色。

在這種情況下，品牌建設(shè)的單兵突進，反而更加暴露出產(chǎn)品老化、管理粗放的問題。

接下來的兩年時間，自身的頑疾和奧運后各大運動品牌普遍存在的庫存危機，將李寧公司拖入了終端零售同店下滑、經(jīng)銷商盈利能力下降、周轉(zhuǎn)滯緩、提貨乏力、賬期延遲的漩渦。作為這一切的始作俑者，張志勇不得不引咎辭職。

2012年，也就是張志勇“退位”的這一年，李寧為公司拉來了私募集團TPG，并邀請其合伙人金珍君出任公司CEO，這已經(jīng)是李寧的第三任職業(yè)經(jīng)理人。

金珍君是韓裔美國人，此前最光輝的事跡是曾將達芙妮拉出泥淖。

李寧三代經(jīng)理人 金珍君

和張志勇一樣，金珍君的改革也是先從渠道入手，并且同樣作風(fēng)激進。具體手段是公司出面低價回購經(jīng)銷商庫存，從根本上解決庫存積壓的問題。

對此，大部分經(jīng)銷商表示了理解。“當時大家看得都很清楚，縱使成本收不回來，這部分庫存也必須切掉，不然誰都活不下去?！崩顚幍囊粋€經(jīng)銷商如是說。

在金珍君的“渠道復(fù)興”策略下，李寧公司在2012年-2014年累計關(guān)閉門店4500家，經(jīng)銷商團隊也在這一時期進行了分化，想長期合作并愿意配合清貨的優(yōu)質(zhì)客戶被保留，而低效率的門店則趁機被清洗。

金珍君的策略可謂當務(wù)之急，也談得上正確，但是畢竟沒能從根本上解決產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)含量不高的問題；更別說回購庫存的實際執(zhí)行效率低下，低價回購也一定程度上挫傷了品牌的溢價能力，甚至直接導(dǎo)致了2012年李寧扣非凈利潤虧損超21億元。

到了2014年，李寧公司仍在流血。金珍君為期兩年的“短命王朝”也宣告終結(jié)。

回歸

2014年，歷經(jīng)了張志勇、金珍君的李寧公司已經(jīng)是一家資金鏈幾近斷裂的瀕危企業(yè)，千呼萬喚之下，離開一線20多年的李寧本人回來了。

在大眾視野里，危難之際顯身手的回歸應(yīng)該是英雄式的，但實際上李寧的回歸顯得頗有些不情不愿。

據(jù)稱李寧回歸時頭銜是“代理”執(zhí)行CEO，他的員工曾多次試圖刪掉這兩個字，結(jié)果被他拒絕。“我隨時想溜啊。不是我想逃跑，我就是要逃跑，我沒想做這個CEO啊”，李寧抱怨道。

不過無論如何，作為公司乃至中國體育界精神圖騰的李寧，還是給公司帶來了正向的變化。

回歸伊始，李寧就把口號改回了“一切皆有可能”，而后通過搭建柔性供應(yīng)鏈等方式繼續(xù)處理金珍君沒能完全解決的庫存爛攤子，并將電商平臺建設(shè)提上日程。

在李寧的親力親為之下，李寧公司一掃此前的執(zhí)行混亂，財務(wù)指標也從2015年開始回暖，尤其是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)重回行業(yè)正常值。

但真正引發(fā)質(zhì)變的還要屬子品牌“中國李寧”的誕生。

2017年10月底，“李寧”首次在官方微信公眾號中提出“中國李寧”，隨后，品牌在微博中創(chuàng)建“中國李寧”和“中國李寧原創(chuàng)”。同時，印有“中國李寧”Logo的文化衫開始出現(xiàn)在大眾視野中。

2018年，“中國李寧”以“悟道”為主題登陸紐約時裝周，就像李寧在90年亞運會上出現(xiàn)一般，驚艷全場。

這是李寧的一次悟道之旅。在紐約大秀落幕當天，“李寧”的微信指數(shù)暴漲700%；發(fā)布會結(jié)束后的3天內(nèi)，有關(guān)李寧在紐約時裝周的推文曝光總量超過了1500萬次。

流量的轉(zhuǎn)化也是驚人的。

2018 年，“中國李寧”服裝系列銷售量超過550萬件，售罄率超過70%；鞋系列銷售量超過5萬件，售罄率超過70%。

2018紐約時裝周 李寧秀場

“中國李寧”是李寧公司重新審視年輕化的戰(zhàn)略產(chǎn)物，發(fā)起人是公司的CPMO（首席產(chǎn)品市場營銷官）洪玉儒。傳言60后的他是公司內(nèi)部公認的潮流老炮兒，平時愛戴Goro's的羽毛項鏈，有時上午和下午的穿著不同，左腳和右腳襪子的顏色也不一樣。

在潮人團隊的帶領(lǐng)下，“中國李寧”在設(shè)計上整體青睞復(fù)古元素，無論是“番茄炒蛋”的配色，紅白杠條的圖案組合，還是方塊字加中國紅的品牌LOGO，都是對上世紀高飽和度撞色體系的還原。

設(shè)計上非?！胺诺瞄_”，整體契合時下的視覺潮流。

李寧&王祖賢 濃縮的服飾潮流

“中國李寧”的成功固然離不開公司在設(shè)計上的投入，但是根本原因還是得益于消費潮流的嬗變，而這股神秘的消費新浪潮就叫做“國潮”。

如今中國新生的消費力量比起上一代明顯更有文化自信，喜愛國風(fēng)，對國貨的接受能力更強。與此同時，隨著中國國力的整體上升和人們消費能力的提高，國際品牌占據(jù)高、中端，國內(nèi)品牌占據(jù)低端市場的鐵律開始動搖，這給本土品牌提供了施展拳腳的可能性。

而“中國李寧”因為根植于李寧品牌DNA中鮮明的“中國”和“體育冠軍”的氣質(zhì)，剛好跟這股國潮風(fēng)相匹配。在這一點上，李寧擁有安踏、特步等這類本土運動品牌不具備的天然優(yōu)勢。

從目前的動作來看，第三次崛起的李寧是吃定了“國潮”這塊紅利。

2018紐約時裝周之后，李寧更加注重營銷。把社交媒體矩陣運營、限量定制款、與大明星IP的跨界營銷等時下大熱的品牌策略玩到飛起，豐富了以前只有傳統(tǒng)的賽事和運動員贊助式營銷。

性感李寧 在線敲鼓 【圖自李寧微博】

近兩年，“中國李寧”又接連登上2019年巴黎時裝周、紐約時裝周以及2020年的巴黎時裝周，繼續(xù)在國際舞臺展現(xiàn)國牌能量。

在設(shè)計潮流之外，李寧還致力于產(chǎn)品的科技研發(fā)，極力凸顯專業(yè)性。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，李寧近年來的研發(fā)費用率維持在3%左右，并研發(fā)出“李寧弓”、“ ?”（bèng）等創(chuàng)新型產(chǎn)品。

在設(shè)計和科技的雙驅(qū)動下，李寧的品牌力慢慢恢復(fù)。C-BPI數(shù)據(jù)顯示，2019年李寧在運動服飾品類中的品牌力超越阿迪位居國內(nèi)第二；運動鞋方面，李寧位居國內(nèi)第三，僅次于耐克和阿迪。

這一切反映在財務(wù)數(shù)據(jù)上，則是李寧在2019年實現(xiàn)營業(yè)收入138.70億元，重回增幅30%的陣營；凈利潤14.99億元，同比增長更是高達110%。

同時，資本市場也給出了極大的肯定：從2015年至今，李寧股價已經(jīng)從3港元左右上漲至40港元。

這一次，時代站在了李寧這一邊。

結(jié)語

有了“中國李寧”這顆“試金石”，李寧公司已完全進入到了高速增長的新階段。眼見公司一片向好，創(chuàng)始人李寧再次萌生退意。

2019年9月，李寧調(diào)任聯(lián)席行政總裁，任命前優(yōu)衣庫全球執(zhí)行董事、優(yōu)衣庫中國COO、優(yōu)衣庫韓國CEO高坂武史（日籍華人，中文名錢煒）擔(dān)任聯(lián)席行政總裁。

據(jù)悉，高坂武史在優(yōu)衣庫從店員做起，有門店、生產(chǎn)、銷售、管理的經(jīng)驗。從職業(yè)生涯上看，對于運營頗為擅長。并且優(yōu)衣庫在業(yè)內(nèi)以先進的供應(yīng)鏈管理能力著稱，和李寧的需要正好互補。

李寧四代經(jīng)理人 高坂武史【錢煒】

對于如今的李寧來說，唯一的問題或許在于，“國潮”這陣風(fēng)還能吹多久。

不得不說，“中國李寧”因國潮而起，本身就帶有巨大的偶然性。

因為早在90年代，李寧的產(chǎn)品中就已經(jīng)出現(xiàn)了濃烈的中國元素和頗具先鋒感的設(shè)計嘗試。據(jù)李寧前市場部負責(zé)人張慶回憶，“李寧”曾有一個設(shè)計師叫王東，他當年設(shè)計了一款“赤橙黃綠青藍紫”的“彩虹鞋”，但在當時的市場背景下備受冷落。

然而到了今天，這款滄海遺珠竟然在二手市場上炒到了上萬塊。

知乎上有一個問題是“中國李寧的價格是否虛高”，高贊回答是爺爺穿過的紅黃色運動服同款在今天被李寧賣出高價，頗有一種只要守著老本等來潮流就能成為“潮牌”的幸運感。

所謂時也勢也，無非就是如此。

不得不承認，今天的“國潮”與其說是設(shè)計的復(fù)興，不如說是情緒的復(fù)興。中國品牌“出海”的動作本身就充滿了民族認同感與情懷，沒有不叫好的理由，沒有不鼓勵的偏見。

換句話說，大眾對紐約T臺上李寧的贊譽，更多只是停留在“中國人的東西真長臉” 的層面。這陣無來由的自信風(fēng)，來得快，去得也快。

叫好和鼓勵之后，所有品牌都要面對的靈魂拷問是：那件LOGO印花的衛(wèi)衣到底是一時的新鮮，還是恒久的創(chuàng)造。