過(guò)去幾十年，中國(guó)制造業(yè)在改革開(kāi)放的浪潮中迅速崛起，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的重要力量。而今，站在新的歷史關(guān)口，這些企業(yè)正以更堅(jiān)定的步伐邁向轉(zhuǎn)型升級(jí)的康莊大道，用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)重塑未來(lái)版圖。

美的集團(tuán)無(wú)疑是其中最具代表性的縮影。2024年，美的以4091億元營(yíng)收、385億元凈利潤(rùn)刷新紀(jì)錄。從1990年?duì)I收僅1億元的地方小廠，到如今日均創(chuàng)造11.2億元收入的全球科技巨頭；從單一制造到ToC與ToB多產(chǎn)業(yè)并進(jìn)；從區(qū)域布局到全球研發(fā)；從制造輸出到價(jià)值輸出，美的用34年完成了4000倍的增長(zhǎng)，探索出一條從“制造”到“智造”的升級(jí)之路，生動(dòng)詮釋了中國(guó)制造業(yè)的內(nèi)核價(jià)值。

穿透財(cái)報(bào)，看清美的基本面

在過(guò)去的一年里，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力、地緣政治格局日趨復(fù)雜、技術(shù)革命與商業(yè)范式迭代、行業(yè)與市場(chǎng)內(nèi)卷進(jìn)一步加劇等多重壓力，美的集團(tuán)依舊呈遞出穩(wěn)健的增長(zhǎng)之勢(shì)，其基本面優(yōu)勢(shì)可謂一覽無(wú)余。

營(yíng)收規(guī)模擴(kuò)大：2024年?duì)I業(yè)總收入達(dá)4091億元，同比增長(zhǎng)9.5%。其中，智能家居業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)2696億元，占比65.9%，同比增長(zhǎng)9.4%，仍是核心增長(zhǎng)引擎；新能源及工業(yè)技術(shù)收入336億元，同比增長(zhǎng)20.6%；智能建筑科技業(yè)務(wù)收入285億元，同比增長(zhǎng)9.9%。新興業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)為公司注入新活力。

利潤(rùn)歷史新高：2024年歸母凈利潤(rùn)385億元，同比增長(zhǎng)14.3%，凈利潤(rùn)增速顯著高于營(yíng)收增速?？鄢墙?jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)357.41億元，同比增長(zhǎng)8.39%，表明公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)良好，利潤(rùn)增長(zhǎng)具備可持續(xù)性。

現(xiàn)金流凈額高：2024年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流凈額同比增長(zhǎng)4.5%至605億元，貨幣資金儲(chǔ)備超550億元，ROE繼續(xù)保持高位。

長(zhǎng)期股東回報(bào)：2024年美的計(jì)劃每10股派發(fā)現(xiàn)金35元，現(xiàn)金分紅金額達(dá)267億元，2013年整體上市以來(lái)，美的累計(jì)分紅已超1340億元。此外，美的計(jì)劃以自有資金50-100億元回購(gòu)股份，70%以上將用于注銷(xiāo)以減少注冊(cè)資本，若實(shí)施，股東回報(bào)總額或達(dá)370億元，體現(xiàn)了公司對(duì)股東的回報(bào)意識(shí)。

圖片數(shù)據(jù)來(lái)源：美的2024年財(cái)報(bào)

三大核心護(hù)城河：科技引領(lǐng)、2B第二曲線、全球化布局

從長(zhǎng)達(dá)34年的升級(jí)進(jìn)化來(lái)看， 美的逆勢(shì)增長(zhǎng)的奧秘在于堅(jiān)持“科技領(lǐng)先”，并通過(guò)To B業(yè)務(wù)突破和全球化深入，實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價(jià)值創(chuàng)造”的躍遷。

科技引領(lǐng)，研發(fā)投入從成本項(xiàng)轉(zhuǎn)為價(jià)值錨點(diǎn)

科技創(chuàng)新是美的核心驅(qū)動(dòng)力。2024年美的研發(fā)投入金額高達(dá)162億元，同比增長(zhǎng)11.3%，統(tǒng)計(jì)顯示，2015-2024年美的近十年研發(fā)累計(jì)投入高達(dá)1048億元。這些投入幫助美的在人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等前沿科技領(lǐng)域斬獲了眾多專利成果：截至2024年底，全球?qū)＠暾?qǐng)量突破15萬(wàn)件。得益于這種穿越經(jīng)濟(jì)波動(dòng)研發(fā)投入的戰(zhàn)略定力，美的成功實(shí)現(xiàn)研發(fā)投入與商業(yè)價(jià)值的深度耦合。

第一，科技的壁壘，帶來(lái)品質(zhì)的壁壘。2024年，美的19個(gè)主要家電品類(lèi)中，8個(gè)品類(lèi)在線上與線下市場(chǎng)份額均位列行業(yè)，品牌虹吸效應(yīng)明顯，高端化和頭部品牌需求更為強(qiáng)勁，線上前三品牌集中度繼續(xù)提高到61.8%；

第二，通過(guò)科技創(chuàng)新開(kāi)辟新的賽道。162億元研發(fā)資金中，35.8%投向智能技術(shù)領(lǐng)域，26.5%用于綠色技術(shù)創(chuàng)新，先進(jìn)制造與基礎(chǔ)研究的投入占比分別達(dá)到22.8%和14.9%。這種"應(yīng)用研發(fā)+前沿探索"的立體化布局，既保障了當(dāng)下產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升，又為未來(lái)技術(shù)突破埋下伏筆。

第三，科技持續(xù)驅(qū)動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理提質(zhì)增效。通過(guò)大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)，美的實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，不斷挖潛產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值空間。比如，利用 AI 工具挖掘產(chǎn)品機(jī)會(huì)點(diǎn)，提升產(chǎn)品企劃能力；優(yōu)化海外 OBM產(chǎn)品效率和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，助力產(chǎn)品 SKU 精簡(jiǎn) 36%，配置方案精簡(jiǎn) 13%等等。

科技投入：五年累計(jì)研發(fā)投入超600億【圖片來(lái)源：美的官網(wǎng)】

2B第二曲線，從單一業(yè)務(wù)到跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同生態(tài)

在持續(xù)夯實(shí)C端家電主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，美的戰(zhàn)略性布局B端業(yè)務(wù)，充分點(diǎn)燃第二增長(zhǎng)引擎。2024年年報(bào)顯示，美的B端業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入達(dá)到1045億元，首次突破千億大關(guān)，收入占總營(yíng)收的比重從2020年的18.5%提升至25.5%，成為公司營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵動(dòng)力。

美的在拓展B端業(yè)務(wù)時(shí)，并非簡(jiǎn)單追求“大而全”的產(chǎn)業(yè)布局，而是基于家電核心技術(shù)向B端場(chǎng)景延伸，形成技術(shù)復(fù)用，從而構(gòu)建出具有內(nèi)在邏輯的跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同生態(tài)。所涉及的幾大B端業(yè)務(wù)都和主業(yè)關(guān)系密切：機(jī)器人業(yè)務(wù)能幫助美的工廠實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，提高工作效率，降低生產(chǎn)成本；暖通樓宇是在商用中央空調(diào)之上的延伸；家用電器的終極形態(tài)是智能家居，因而智慧樓宇方案是中央空調(diào)2B端的重要發(fā)展方向；機(jī)電事業(yè)群主打核心零部件和精密制造，也能反哺家電板塊。

B端業(yè)務(wù)四大板塊之間亦有協(xié)同效應(yīng)。例如，在新能源車(chē)領(lǐng)域內(nèi)，公司的美芝壓縮機(jī)與威靈電機(jī)能夠?yàn)槠渖a(chǎn)新能源車(chē)用驅(qū)動(dòng)電機(jī)和EPS電機(jī)等配件，為新能源車(chē)業(yè)務(wù)提供全面的配套服務(wù)。而且，公司的機(jī)器人及自動(dòng)化系統(tǒng)業(yè)務(wù)亦能夠?yàn)樾履茉窜?chē)業(yè)務(wù)提升制造效率，同時(shí)對(duì)外輸出解決方案創(chuàng)收。

通過(guò)體系化分工與深度協(xié)作，美的集團(tuán)構(gòu)建起業(yè)務(wù)板塊間的強(qiáng)效協(xié)同網(wǎng)絡(luò)：一方面，依托內(nèi)部技術(shù)復(fù)用與供應(yīng)鏈閉環(huán)，降低外部資源依賴，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的自主可控；另一方面，跨板塊資源復(fù)用形成邊際成本遞減，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)效率提升，最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)率的持續(xù)增長(zhǎng)與抗風(fēng)險(xiǎn)能力的確定性強(qiáng)化。

圖片來(lái)源：美的官網(wǎng)

全球布局：異鄉(xiāng)變家鄉(xiāng)，構(gòu)建第二主場(chǎng)

除了積極開(kāi)拓第二賽道，2024美的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波還提出了第二主場(chǎng)的新定位，他強(qiáng)調(diào)：將異鄉(xiāng)變作家鄉(xiāng)，“構(gòu)建第二主場(chǎng)”。所謂第二主場(chǎng)，簡(jiǎn)單理解就是在海外再造一個(gè)市場(chǎng)。

作為一家全球化企業(yè)，如何克服距離用戶遠(yuǎn)、服務(wù)響應(yīng)慢、產(chǎn)品痛點(diǎn)多等現(xiàn)實(shí)難題？ 美的的策略核心在于本地化：第一，本土研發(fā)創(chuàng)新，美的在海外設(shè)立22個(gè)研發(fā)中心，針對(duì)不同市場(chǎng)的氣候、能效標(biāo)準(zhǔn)及用戶習(xí)慣開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。例如，針對(duì)北美寒冷氣候開(kāi)發(fā)熱泵技術(shù)，針對(duì)中東高溫環(huán)境推出耐60℃的電機(jī)技術(shù)；第二，本土產(chǎn)品支持，建立區(qū)域總部、本土工廠、本地供應(yīng)鏈。第三，本土市場(chǎng)洞察，美的在營(yíng)銷(xiāo)中融入大量本土文化元素，比如在東南亞通過(guò)伊斯蘭節(jié)日促銷(xiāo)。

深刻的本地化策略引領(lǐng)下，美的不僅打破了傳統(tǒng)“中國(guó)供全球”的低利潤(rùn)代工模式，還通過(guò)本土化研發(fā)與生產(chǎn)增強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)適應(yīng)性，避開(kāi)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)，從制造輸出轉(zhuǎn)向價(jià)值輸出。截至2024年，美的產(chǎn)品已出口至全球超過(guò) 200 個(gè)國(guó)家及地區(qū)，數(shù)據(jù)顯示，2024年美的海外收入為1690億元，占總營(yíng)收比超過(guò)41%，同比增長(zhǎng)12.01%。其中自有品牌電商銷(xiāo)售猛增超50%，尤其是東芝家電在收購(gòu)后約三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凸顯了美的全球業(yè)務(wù)整合與品牌經(jīng)營(yíng)能力。

圖片來(lái)源：美的官網(wǎng)

并且隨著美的集團(tuán)正式登陸港股，全球化戰(zhàn)略布局將進(jìn)一步加速。招股書(shū)顯示，美的赴港上市所募集的資金20%投入全球科技研發(fā)項(xiàng)目、35%投入到完善全球銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò)、20%用于拓展海外產(chǎn)能。通過(guò)持續(xù)開(kāi)拓海外市場(chǎng)布局，美的未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力將得到有效提升，有望從“中國(guó)的世界企業(yè)”進(jìn)化為“世界的本土企業(yè)”，真正實(shí)現(xiàn)全球化升維。

戰(zhàn)略、組織、技術(shù)、資本，四維發(fā)力鑄就護(hù)城河

轉(zhuǎn)型并非一蹴而就。在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩、技術(shù)裂變與地緣沖突交織的復(fù)雜環(huán)境下，美的三十年來(lái)科技創(chuàng)新能力提升、B端業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)、全球布局成功突破的關(guān)鍵在于頂層設(shè)計(jì)、組織建設(shè)、技術(shù)生態(tài)、資本策略的不斷進(jìn)化。

頂層設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略三次躍遷引領(lǐng)公司發(fā)展方向

回顧美的成長(zhǎng)歷程，頂層設(shè)計(jì)對(duì)公司發(fā)展起著重要的引領(lǐng)作用，其中以下幾個(gè)節(jié)點(diǎn)尤為關(guān)鍵。

1980年，美的正式進(jìn)入了家電賽道，開(kāi)始生產(chǎn)電風(fēng)扇；1985年，進(jìn)入空調(diào)行業(yè)，從此形成“空調(diào)+風(fēng)扇”兩大業(yè)務(wù)。美的進(jìn)入品類(lèi)擴(kuò)張階段。到1997年，美的已經(jīng)擁有空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲等五大類(lèi)1000多種產(chǎn)品，2003年，美的又通過(guò)收購(gòu)華凌，進(jìn)入了冰洗領(lǐng)域，同期還收購(gòu)了云南客車(chē)廠、湖南三湘客車(chē)，甚至布局鍋爐、高速、電廠等。

2011年，行業(yè)盈利狀況惡化，美的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)三年來(lái)首次下滑，美的由規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效益導(dǎo)向，確立“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球運(yùn)營(yíng)”三個(gè)戰(zhàn)略主軸，從要規(guī)模到向要利潤(rùn)、要品質(zhì)、要口碑上轉(zhuǎn)變，實(shí)際成效極為顯著：2010-2017年，美的營(yíng)收從1038億元增長(zhǎng)至2419億元，毛利率從16.69%增長(zhǎng)至25.03%，凈利率從3.02%增長(zhǎng)至9.23%，人均創(chuàng)收從105萬(wàn)增長(zhǎng)至244萬(wàn)，人均創(chuàng)利從6.5萬(wàn)元增長(zhǎng)至18.3萬(wàn)元，市值也于2014年突破1000億元，2017年首次突破2000億元。

圖片來(lái)源：美的官網(wǎng)

2021年，美的集團(tuán)重新規(guī)劃整體業(yè)務(wù)架構(gòu)，同時(shí)相應(yīng)升級(jí)戰(zhàn)略主軸，全新升級(jí)到“科技領(lǐng)先，用戶直達(dá)，數(shù)智驅(qū)動(dòng)，全球突破”，致力于重新打造新時(shí)代的美的。美的To B發(fā)展也正式啟航。在這一新的頂層設(shè)計(jì)之下，美的明確了長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，對(duì)公司的價(jià)值發(fā)現(xiàn)、藍(lán)圖遠(yuǎn)景以及具體的實(shí)踐路徑都形成了清晰的規(guī)劃。

基于三個(gè)階段的戰(zhàn)略升級(jí)，美的最終實(shí)現(xiàn)了從低端到高端、從低附加值到高附加值、從傳統(tǒng)家電企業(yè)到全球領(lǐng)先科技集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。

組織建設(shè)，健全治理體系發(fā)揮組織杠桿作用

美的集團(tuán)始終將組織變革作為戰(zhàn)略落地的核心抓手，通過(guò)持續(xù)迭代組織形態(tài)支撐業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展，其演進(jìn)歷程可分為三個(gè)階段：

第一階段，1992-1997年，現(xiàn)代企業(yè)制度奠基階段。1992年啟動(dòng)股份制改革，建立股東會(huì)-董事會(huì)-經(jīng)營(yíng)層治理架構(gòu)，率先在民營(yíng)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

第二階段，1997-2012年：事業(yè)部制驅(qū)動(dòng)規(guī)模躍遷。1997年，為與多品類(lèi)的業(yè)務(wù)相適應(yīng)，美的進(jìn)行了事業(yè)部改造，正式確立了以股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)模式。此后公司迎來(lái)十五年的管理變革紅利期，銷(xiāo)售規(guī)模實(shí)現(xiàn)從35億到百億級(jí)、千億的跨越。

第三階段，2012年至今，職業(yè)化治理與組織效能革命階段。2012年創(chuàng)始人何享健卸任，方洪波接手美的集團(tuán)管理權(quán)，至此美的進(jìn)入到職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，再一次進(jìn)行組織變革。首先，架構(gòu)扁平化。撤銷(xiāo)二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，合并冗余事業(yè)部，打破部門(mén)墻。其次，人員精實(shí)化。2010年-2012年員工總數(shù)從9.9萬(wàn)優(yōu)化至6.8萬(wàn)，應(yīng)付職工薪酬減少8000萬(wàn)元+。最后，管控精細(xì)化?？偛俊⑹聵I(yè)部進(jìn)行權(quán)責(zé)重構(gòu)，日常經(jīng)營(yíng)權(quán)全部放給事業(yè)部，但經(jīng)營(yíng)權(quán)以外的預(yù)算管理、干部任免、資產(chǎn)投資等權(quán)力均歸于總部，同時(shí)財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)等核心職能實(shí)現(xiàn)總部垂直一體化管理。隨之而來(lái)的是人效大幅度提升，美的2010年人均創(chuàng)收105萬(wàn)，人均創(chuàng)利6.5萬(wàn)，2020年人均創(chuàng)收增長(zhǎng)至191萬(wàn)，人均創(chuàng)利達(dá)到18.4萬(wàn)。

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對(duì)非常多人數(shù)超過(guò)千人的制造型企業(yè)而言，人效都是最核心的事情。 美的通過(guò)清晰的治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)制度和有效的激勵(lì)模式，實(shí)現(xiàn)人效質(zhì)的飛躍，并為每一輪的變革發(fā)展帶來(lái)了底層支撐。相信未來(lái)這些核心能力也將成為推動(dòng)公司持續(xù)前行的關(guān)鍵支點(diǎn)，充分發(fā)揮其杠桿作用。

創(chuàng)新研發(fā)，四級(jí)研發(fā)體系鑄就創(chuàng)新突破之基

在制造業(yè)領(lǐng)域，技術(shù)積累是企業(yè)的核心資源。作為中國(guó)家電行業(yè)科技轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿企業(yè)，美的始終保持高研發(fā)投入。2020年起，美的每年研發(fā)投入均超100億元。過(guò)去的5年，美的研發(fā)投入累計(jì)達(dá)655.6億元，2024年研發(fā)費(fèi)用更是超過(guò)162.3億元，同比增長(zhǎng)11%。在全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的“2024民營(yíng)企業(yè)研發(fā)投入500家名單“中，美的排名第15，在電器機(jī)械和器材制造業(yè)中僅次于寧德時(shí)代。

高研發(fā)投入下，美的構(gòu)建高效有序的研發(fā)組織以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的高效利用。美的自2014年起構(gòu)建針對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的“2級(jí)4層研發(fā)體系”，該體系由中央研究院兩級(jí)和事業(yè)部?jī)杉?jí)組成，中央研究院專注于基礎(chǔ)研究，包括10年周期的顛覆性技術(shù)和3-5年產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化窗口的前沿技術(shù)研究。這類(lèi)研究回報(bào)周期長(zhǎng)，因此美的不嚴(yán)設(shè)投入回報(bào)期限，打造容錯(cuò)創(chuàng)新平臺(tái)，甚至廢除以往低績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)去KPI化的科研管理。事業(yè)部?jī)杉?jí)則更偏向于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，做更貼近市場(chǎng)的個(gè)性研究，這類(lèi)研究美的要求在3年以內(nèi)收回成本，與業(yè)績(jī)緊密聯(lián)動(dòng)，課題直接關(guān)聯(lián)到生產(chǎn)制造和用戶需求。通過(guò)基礎(chǔ)研究與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在組織設(shè)置和績(jī)效考核上的分離，美的破解了研發(fā)投入長(zhǎng)周期性與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)短效性的矛盾，為實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一代”（研究一代、儲(chǔ)備一代、開(kāi)發(fā)一代）研發(fā)模式的創(chuàng)新目標(biāo)筑牢根基。

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通過(guò)這一系列布局，美的形成技術(shù)專利壁壘，截至2024年底，美的在全球布局專利超過(guò)15萬(wàn)件，專利授權(quán)維持量超過(guò)9萬(wàn)件。更值得一提的是，美的從技術(shù)開(kāi)發(fā)者逐漸轉(zhuǎn)向規(guī)則制定者。2024 年，美的新增參與制訂或修訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)230項(xiàng)，包含國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)14項(xiàng)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)106項(xiàng)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)16項(xiàng)，地方和團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)94項(xiàng)，累計(jì)參與制訂或修訂超過(guò)2,100項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)美的還負(fù)責(zé)電氣與電子工程師協(xié)會(huì)（IEEE）的一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化工作組。沉淀的技術(shù)優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑其強(qiáng)大的向上成長(zhǎng)的基石，相信未來(lái)美的所積累的核心競(jìng)爭(zhēng)力也將助推其價(jià)值迎來(lái)持續(xù)釋放。

資本運(yùn)作，科技并購(gòu)跨界收購(gòu)加速企業(yè)發(fā)展

產(chǎn)品創(chuàng)新和管理提升，僅僅是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的起點(diǎn)，資本運(yùn)作則是企業(yè)發(fā)展的加速器。美的之所以能超越海爾、格力，成為全球第一家電企業(yè)，脫不開(kāi)高效的資本運(yùn)作。美的投資并購(gòu)上的動(dòng)作跟隨戰(zhàn)略經(jīng)歷了3次轉(zhuǎn)向：

1999年，美的營(yíng)收達(dá)到57.9億元，排名家電行業(yè)第一，主業(yè)穩(wěn)固的大背景下，美的發(fā)起第一次收購(gòu)，1999年美的收購(gòu)東芝萬(wàn)家樂(lè)，進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域。此后，美的開(kāi)始不間斷的收購(gòu)動(dòng)作：橫向收購(gòu)品類(lèi)擴(kuò)張，縱向延伸掌握技術(shù)。橫向擴(kuò)張上，通過(guò)收購(gòu)華凌、榮事達(dá)等加強(qiáng)冰洗業(yè)務(wù)；縱向延伸上，收購(gòu)家電產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)掌握核心技術(shù)的企業(yè)，比如2001年美的收購(gòu)日本三洋磁控管的全套技術(shù)與設(shè)備，掌控微波爐的核心零部件——磁控管技術(shù)等等。

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2012年，行業(yè)進(jìn)入變革期，美的調(diào)整資本策略，構(gòu)建輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)三不原則：第一，產(chǎn)能利用率不到100%不得增加產(chǎn)能；第二，經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)投資3年不能完成回報(bào)的不得投資；第三，沒(méi)有經(jīng)過(guò)三輪技改提效的不得進(jìn)行投資。反映在資產(chǎn)上，是極低的固定資產(chǎn)和在建工程占比：2013年-2023年，美的總資產(chǎn)規(guī)模從969億增加到4860億，固定資產(chǎn)的占比卻從20.19%降低到6.37%，在建工程的占比則常年不足1%。2015年，凈利率水平達(dá)到9.18%，內(nèi)部提質(zhì)增效結(jié)束，美的才重啟并購(gòu)。

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2015年后美的投資策略有兩個(gè)特征：科技化和國(guó)際化。2016年收購(gòu)收購(gòu)庫(kù)卡，賦能智能家居、機(jī)器人與自動(dòng)化板塊；同年，收購(gòu)意大利中央暖通空調(diào)品牌Clivet，打開(kāi)歐洲熱泵市場(chǎng)；2017年收購(gòu)以色列高創(chuàng)傳動(dòng)，加強(qiáng)自身電機(jī)制造能力。通過(guò)這一系列圍繞家電行業(yè)的智能化并購(gòu)，美的實(shí)現(xiàn)研發(fā)投入與資本運(yùn)作的閉環(huán)：技術(shù)突破提升并購(gòu)標(biāo)的整合價(jià)值，并購(gòu)獲取的技術(shù)又反哺自主創(chuàng)新，這種“內(nèi)生+外延”雙驅(qū)動(dòng)模式推動(dòng)美的從單一的家電生產(chǎn)企業(yè)，成為一家更具有科技屬性的企業(yè)，營(yíng)收、市值、行業(yè)地位均大大提升。2024年，美的集團(tuán)營(yíng)收4071億，首次突破4000億大關(guān)，市盈率則始終維持在15左右。

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以上種種來(lái)看，過(guò)往三十年，美的圍繞強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)、完善組織建設(shè)、打造技術(shù)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)資本放大，探索出一條獨(dú)具特色的個(gè)性化發(fā)展之路。消費(fèi)品的現(xiàn)金流、高端制造的成長(zhǎng)性、科技公司的可能性，美的集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展下有保底、上有想象。

我們應(yīng)該向美的學(xué)什么？

其實(shí)以美的涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之廣，發(fā)展歷史之復(fù)雜，單單一篇文章絕對(duì)難以說(shuō)清。更重要的在于當(dāng)不確定性已然成為常態(tài)，我們能從美的三十多年的發(fā)展中學(xué)到什么，可以幫助企業(yè)在不確定的時(shí)代里像美的一樣保持確定性的增長(zhǎng)。其成功中最值得學(xué)習(xí)的有兩點(diǎn)：

一是，腳踏實(shí)地，產(chǎn)業(yè)深耕，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光堅(jiān)守未來(lái)。

行業(yè)變革期，美的提出從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向效益導(dǎo)向，背后是因?yàn)樵谛袠I(yè)變革期，作為家電企業(yè)，不斷做大規(guī)模、攤平成本的商業(yè)模式已經(jīng)失效，不能再靠低價(jià)、靠規(guī)模、靠冗長(zhǎng)的產(chǎn)品線去獲得優(yōu)勢(shì)，而是要靠技術(shù)、靠創(chuàng)新、靠高附加值去贏得用戶和市場(chǎng)。美的的路徑證明，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略迭代與能力進(jìn)化，完全可能突破“低端鎖定”與產(chǎn)業(yè)生命周期束縛，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈攀升，擁有穿越周期的可能。

而今，在全球資本蜂擁投向AI、機(jī)器人等前沿科技賽道的喧囂中，企業(yè)一定要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光堅(jiān)守未來(lái)，敢于大手筆投入，敢于高端化轉(zhuǎn)型，用實(shí)際的研發(fā)投入與產(chǎn)業(yè)深耕，去補(bǔ)強(qiáng)國(guó)家薄弱的制造短板，用這種不追熱點(diǎn)、不做快生意的"笨功夫"，幫助國(guó)家突破"卡脖子"困局。

二是，仰望星空，敢于創(chuàng)新和探索，有從中國(guó)的世界企業(yè)成為世界的本地企業(yè)的勇氣與魄力。

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制造業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力依賴于技術(shù)積累、生態(tài)協(xié)同與全球化視野的疊加，而非單一成本或規(guī)模優(yōu)勢(shì)。2025年，美的董事長(zhǎng)方洪波明確表示：“全球突破是美的當(dāng)下最核心的戰(zhàn)略之一，要在海外市場(chǎng)構(gòu)建出第二個(gè)主場(chǎng)”。很明顯，美的已將出海作為集團(tuán)最高行動(dòng)綱領(lǐng)。我相信，在2025年，甚至未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，出海依舊是一個(gè)好賽道。本質(zhì)上，出海并非逃避內(nèi)卷的產(chǎn)物，而是產(chǎn)業(yè)生命周期的必然環(huán)節(jié)，雖然我們似乎正處在逆全球化中，但產(chǎn)業(yè)升級(jí)和全球分工的底層邏輯沒(méi)有變，依靠強(qiáng)大供應(yīng)鏈和產(chǎn)品力就能對(duì)某些市場(chǎng)降維打擊的事實(shí)也沒(méi)有變。就像美的智能家居產(chǎn)品，在國(guó)內(nèi)早已不是稀缺玩意兒，但在中東很多國(guó)家，很多消費(fèi)者還沒(méi)有接觸過(guò)。這種供需的不平衡就意味著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

但是出海并非單純的外貿(mào)擴(kuò)張，不僅是“把貨賣(mài)出去”，而是將產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和品牌能力系統(tǒng)性植入新市場(chǎng)，形成本地化心智的過(guò)程。這要求企業(yè)培養(yǎng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深度認(rèn)知，這種認(rèn)知是多維度的，包括對(duì)宗教文化特性、對(duì)消費(fèi)者需求、對(duì)稅務(wù)關(guān)務(wù)規(guī)則、對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)等等的認(rèn)知。

當(dāng)我們對(duì)無(wú)處不在的外資品牌司空見(jiàn)慣的同時(shí)，也有理由相信，中國(guó)企業(yè)同樣有機(jī)會(huì)通過(guò)本地化深耕成為海外市場(chǎng)的“標(biāo)配”。