2024，企業(yè)家該怎么做？

冷友斌

全國工商聯(lián)副主席，龍商總會會長，中國飛鶴董事長

回首過去的一年，世界發(fā)生了深刻的變化，展望未來，依然帶有一定的不確定性。企業(yè)家應(yīng)該如何做？企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對增長？

第一， 學習逆風飛翔。逆勢之下，企業(yè)面臨了重重的挑戰(zhàn)。但危和機往往是并存的，洗牌的背后往往暗藏了巨大的機遇。企業(yè)只要把基本功練扎實，做好充足的準備，那么找到機遇逆風飛翔并非不可能，而且現(xiàn)實中已經(jīng)有很多企業(yè)做到了。

第二，要做到逆向思考。逆勢之下，最直觀的感受是需求縮緊，那在破局時我們就要洞察消費者真正的需求，是消失了，還是發(fā)生了變化？我們是否可以通過自身的變革換個方式留住需求？

第三，堅持逆流勇進。逆勢是對所有企業(yè)的沖擊，在與逆勢斗爭的路上，我們并不孤單。狹路相逢勇者勝，越是在最艱難的時候堅持過去，就是一馬平川；越是在最寒冷的時候堅持過去，就是春暖花開、逆勢綻放。

擁抱企業(yè)家精神

吳曉波

財經(jīng)作家，890新商學、藍獅子出版創(chuàng)始人

什么是企業(yè)家精神？中國有沒有企業(yè)家精神？中國如何發(fā)揚我們的企業(yè)家精神？

我認為，在全世界所有的民族中，中國人可能是極少數(shù)的、天然地擁有企業(yè)家精神的，甚至我們?nèi)穸加衅髽I(yè)家精神。企業(yè)家精神就跟野草一樣地生長在我們這個國家的每一個角落，它大概率是不需要呼喚的，就跟細胞一樣，長在我們的心里。

但是，為什么在今天，很多中國企業(yè)家躺在那，不愿意再爬起來繼續(xù)干活了？為什么大家認為2024年是一個弱需求、弱預期、弱投資的年份呢？

我覺得最大的問題是，我們?nèi)匀恍枰谥袊囵B(yǎng)一個讓企業(yè)家精神能夠正常發(fā)揮的社會氛圍，這是最最關(guān)鍵的一件事情。中國并不是缺少企業(yè)家精神，而是要有一個更大范圍內(nèi)的社會的氛圍，去擁抱企業(yè)家精神。

今天，當中國經(jīng)濟面臨內(nèi)部和外部雙重壓力的時候，我個人認為我們僅僅靠財政政策，靠貨幣政策，靠一次一次的呼喚，一次次的文件，一次次的會議，恐怕是解決不了問題的。

真正能解決問題的是，當這些措施都解決不了問題的時候，在座各位參加創(chuàng)業(yè)酵母年度大課的企業(yè)家朋友們，你們就變得特別的重要，你們的企業(yè)家精神能不能夠被發(fā)揮出來？各位還愿不愿意站起來繼續(xù)去投資？我們中國的新中產(chǎn)愿不愿意繼續(xù)去消費？中國的產(chǎn)業(yè)能不能夠創(chuàng)新？風險投資能不能繼續(xù)回來？

當這些事情一一發(fā)生的時候，企業(yè)家精神就跟春天的報春花一樣，自然而然地就綻放了。

“隱形冠軍”成功的關(guān)鍵要素

赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）

隱形冠軍之父，世界管理學大師，暢銷書《隱形冠軍》作者

經(jīng)濟是由成百上千甚至更多的細分市場組成的，在每一個市場當中，你都可以成為領(lǐng)導者，成為隱形冠軍。這是一個巨大的機會，尤其是對中國企業(yè)而言。

隱形冠軍成功的七個因素：

第一，雄心。他們立志成為行業(yè)的佼佼者，要么不做，要做就做得比任何人都好，成為第一。

第二，專注。只有專注才能成為世界級的企業(yè)。

第三，全球化。專注會讓市場變小，必須通過全球化才能把市場做大。德國隱形冠軍的領(lǐng)先之處在于，他們通常在世界各地有50或100多家子公司，而大多數(shù)中國隱形冠軍，在其他國家只有很少的子公司。

第四，創(chuàng)新。冠軍企業(yè)在研發(fā)上的花費，是普通公司的兩倍。只有創(chuàng)新才能引領(lǐng)市場，并讓你保持領(lǐng)先地位。

雄心、專注和全球化，是成為隱形冠軍的關(guān)鍵因素。新形勢下，我們又有了三個新的驅(qū)動力：

第五，數(shù)字化。隱形冠軍不會專注于消費者數(shù)字化，而是專注于B2B流程的數(shù)字化。蘋果在德國有767家供應(yīng)商，他們都名不見經(jīng)傳，但都是蘋果深度價值鏈的一部分。

第六，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。當今的市場，產(chǎn)品和技術(shù)正變得越來越復雜，任何企業(yè)，都無法自己獨自掌控。你需要跟不同領(lǐng)域的伙伴合作，才能應(yīng)對極端復雜的局面。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，包括國際層面，是未來最重要的戰(zhàn)略舉措之一。

第七，可持續(xù)性?？沙掷m(xù)性會影響原材料、供應(yīng)鏈、回收再造等所有領(lǐng)域。比如，大多數(shù)襯衫都是用棉纖維做的，一件襯衫要消耗2700升水。而冠軍企業(yè)蘭精開發(fā)了一種以木材為基礎(chǔ)材料的纖維，只消耗180升水。棉花種植會消耗全球農(nóng)藥產(chǎn)量的25%，而新材料對農(nóng)藥的消耗幾乎為零。比較下來，你會看到可持續(xù)解決方案的優(yōu)勢有多大。

回歸營銷本質(zhì)，走出迷失的10年

江南春

分眾傳媒創(chuàng)始人兼董事長

2023 年已經(jīng)過去了，我覺得我們有必要走出迷失的10年。

流量滿了，品牌弱了。內(nèi)容越做越碎了，認知卻越來越淺了。觸點越來越多了，關(guān)注卻越來越少了。

2024年，我的建議是：

第一，品效需要再平衡，堅持六四開的黃金分配， 60%的品牌廣告， 40%的效果廣告。既要有流量，更要能留心。

第二，碎片化的、千人千面的分發(fā)很重要，但更重要的是品牌、營銷的再升級。營銷需要再中心化，一個中心化媒體的引爆，和n個場景、 n個內(nèi)容的n倍放大，再加上海量種草的相結(jié)合。我們不僅要種草，更要種樹，要把品牌的核心思想放大，要把品牌的核心內(nèi)容、核心場景放大，促進增長。

第三，媒體需要再聚焦，媒體不僅是觸達，更要觸動，還要高關(guān)注、高頻次，才能促進消費者行為的改變，推動品牌的增長。

最后，人口增長的紅利的確已經(jīng)結(jié)束，但搶占人心的紅利正在展開。流量紅利結(jié)束了，品牌集中度增加的紅利正在歸來。我加入廣告業(yè)的時候，聽到奧美的總裁奧格威講了一句話，深深地印在我心里，他說錢是省不下來的，錢沒有花在投資品牌上，就會花在促銷打折上?；ㄔ诤笳邥酱僭降?，花在前者，才會讓你的品牌成為人們生活中的一部分！

穿越周期，韌性成長

金鑫

學大教育集團創(chuàng)始人兼CEO

周期可能很長，比如說10年。也可能很短，比如兩三年。

無論是順周期、抗周期、逆周期布局，我覺得都要根據(jù)每個企業(yè)不同的發(fā)展階段，采取不同的策略和商業(yè)模式設(shè)計。

學大是2001年創(chuàng)立，我們當時工作沒幾年，三個人湊了不到10萬塊錢就開始創(chuàng)業(yè)，利用網(wǎng)絡(luò)平臺來撮合大學生和有需求的家長。03年遇上非典，學校都封了，為了讓公司生存下去，我們還得轉(zhuǎn)行，賣點別的東西，維持公司的運營。最后堅持下來了，我覺得這是我們第一次穿越周期。

扛過非典就后恢復得很快，因為我們確實趕上了一個比較好的時代，就是2001年中國加入世貿(mào)組織。中國大學開始擴招，這時候迎來了整個K12市場的高峰。

所以，我們開始轉(zhuǎn)型，從撮合模式變成個性化輔導模式。相當于把原來傳統(tǒng)的上門家教，變成了體系化、規(guī)?；哪Ｊ健＝?jīng)過幾年的摸索，我們07年拿到了融資，10年到紐交所上市，那是很瘋狂、很夸張的一個年代。

物極必反，2021年雙減政策出臺，教培基本上團滅。

怎么辦？第一，得活下去。我們當機立斷，斷臂求生，迅速裁撤相關(guān)校區(qū)，把人降下來，把成本降下來。

第二，得找方向。你得評估自己的能力、自己的基因、自己的優(yōu)勢。

我們還是要做教育，因為我們有20多年的積累，不能輕易放棄我們留下來的團隊。在這種情況下我們能做什么？于是開始痛定思痛，研究國家政策。

我們看到，職業(yè)教育有非常好的機會；我們也看到，在文化領(lǐng)域、文化板塊有很好的機會；我們還看到，在醫(yī)療領(lǐng)域也有很好的機會。

進入這些領(lǐng)域該怎么做？我們基于自身的優(yōu)勢，把政策先研究清楚，分析我們能做什么，再去找資源、找團隊，然后找商業(yè)模式設(shè)計所需要的元素。

經(jīng)歷過了那種至暗時刻，我們現(xiàn)在已經(jīng)緩過來了。這兩三年，我們的表現(xiàn)還是很不錯的，我們既有原來的基礎(chǔ)教育，又有職業(yè)教育，還有文化閱讀業(yè)務(wù)，也有醫(yī)療健康業(yè)務(wù)等等。

我們的業(yè)務(wù)不斷變化，它的底層邏輯是什么？就是我們的個性化教育理念。個性化教育理念是傳承自我們兩千多年前的，就是孔子的因材施教，有教無類，我們把它堅持到今天。

要穿越周期，就得堅持做難而正確的事。順境的時候，你要怎么去發(fā)力，逆境的時候，你要怎么去隱忍。學大穿越了很多周期，我覺得還是要有心力，定力，做難而正確的事，堅持長期主義。

AI時代下的組織協(xié)同與創(chuàng)新

傅徐軍（徐渭）

阿里巴巴集團釘釘COO

持續(xù)提升組織的效能和經(jīng)營效率，一定是所有企業(yè)永恒的命題。

這個命題怎么解呢？實際的管理中、組織中有哪些痛點？大概有四類：

第一類，戰(zhàn)略執(zhí)行兩層皮，戰(zhàn)略很清晰，但做不下去。第二類，日常的團隊工作中，會有一些協(xié)作上效率低下的問題。第三類，是知識沉淀和管理的問題。最后一類，是人才管理的問題，怎么樣利用數(shù)字化進行人才管理。

在這種情況下，AI可以做些什么？我們可以用AI來加成，逐漸把企業(yè)打造成一個敏捷的、自適應(yīng)的進化型組織，實現(xiàn)逆勢綻放。

關(guān)于未來的一些預判：

第一，未來可能沒有 APP 了。你的工作、學習、生活，你的項目管理，你的差旅申請，你的財務(wù)報銷，可能直接跟超級助理、跟智能體去交互就可以了。

第二，從個人到超級個體。在不久的將來，大模型一定是無處不在，每個人工作上都應(yīng)該有個超級助理。它就是你的第二大腦，記憶力比你好，可能還比你聰明一點，但他又知道你的思維方式和風格，一定會讓你爆發(fā)出更強大的生產(chǎn)力。

第三，小組織大創(chuàng)新。未來應(yīng)該有大量的基于場景創(chuàng)新、模型創(chuàng)新的小企業(yè)出現(xiàn)。大模型給這類企業(yè)帶來的是什么？我覺得是兩個東西，一個叫技術(shù)平權(quán)，一個叫知識平權(quán)，這些東西不再被大公司壟斷。小企業(yè)因為速度很快、非常敏捷、很有創(chuàng)新性，所以它的競爭能力是不弱于大公司的。